НКО. Как устроены некоммерческие организации

Помню, как хотели развивать в России код Лорма – удобный способ передачи информации, когда определенным точкам на ладони соответствуют буквы. Это быстрее, чем «телеграфировать» дактилем, да еще и требует меньших физических усилий (и легче для людей, у которых спастика или пальцы плохо двигаются). Нашли книгу Юрия Крылатова, переиздали ее, провели обучение и даже записали видеокурс с простой игрой на запоминание. Попытались донести до слепоглухих эту историю через досуговые центры, организовывали конкурс на знание Лорма и т. д. Но вот евангелиста этого процесса не было. И в итоге победил консерватизм – зачем разучивать новый способ общения, когда есть проверенный старый? Закрыли проект, успев не сильно в него вложиться, но нашли ему новое применение – предложили этот метод коммуникации людям после инсульта.

Наконец, шестой признак high-impact NGO – это делиться лидерством (Share leadership). Как я уже написал, проблем с этим у нас никогда не было. Мы почти никогда не претендовали на роль «старшего партнера» в коалициях. А наша деятельность в качестве института развития для «со-звездия» и других профильных НКО – это тоже про то, чтобы делиться: брендом, знаниями, опытом.

Завершая тему состояния некоммерческого сектора, надо все-таки отдельно сказать о позитивных чертах НКО. По крайней мере, тех, которые на виду и которые, хотелось бы, чтобы видело государство.

НКО работают в поле и хорошо чувствуют проблему, которой занимаются, накапливают экспертизу по ней. Да, это может быть часто очень узкая проблема, которая получает большой общественный резонанс только из-за победы в конкурсе «кто громче крикнет». Да, это может быть кривоватый опыт – либо никак не учитывающий реалий государственной машины, либо противоречащий международным трендам (я вот узнал для себя много нового, когда краем уха зацепил борьбу разных мало доказательных, доказательных и очень доказательных методик помощи людям с аутизмом), либо просто фрагментарный (из-за того, что не обмениваешься с коллегами по сектору). Но все равно это повышенная чувствительность, которая часто связана с наличием личного опыта (а значит, высокой мотивацией решить проблему: сначала для своего члена семьи, а потом и для других похожих семей).

В этом смысле «третий сектор» – своего рода барометр того, что не работает в государстве. НКО могут дополнить усилия официальных структур или закрыть какую-то нишу, куда руки государственной машины еще не дотянулись или не очень хотят дотягиваться (взять проблему бездомных – одна из самых стигматизированных тем, от которой министерства бегают, как от огня, несмотря на повторяющиеся поручения президента страны).

НКО чисто теоретически более гибкие в подходах. Казалось бы, они имеют «право на ошибку», могут себе позволить меньше бюрократических барьеров. Но если разобраться, то далеко не все этим пользуются. Во-первых, потому что, тратя деньги донора или, не дай бог, государства, ты всегда чувствуешь ответственность (в случае с государством – еще и уголовную). И это сковывает любой дух эксперимента, ты постоянно оглядываешься: а можно ли сделать так, а можно ли провалить проект и выскочить из него, пока не засосал все ресурсы. Во-вторых, потому что если ты хочешь работать вбелую и обеспечить нормальное управление в организации, то без бюрократических процедур тебе не обойтись. Хотя и можно попытаться выстроить процессы так, чтобы это не сильно угнетало и не давало снизить общий темп движения.

Риски обязательно надо просчитывать, но так, чтобы это не тормозило намертво твою работу. В бизнесе и в государстве часто тема риска парализует организацию – все боятся ответственности. В НКО с этим проще, хотя многие тоже боятся. Но все-таки надо здесь разумную грань держать: риск – это всего лишь потенция, может случиться, а может не случиться, может иметь тяжелые последствия, а может – никакие.

В этом смысле важно разбирать именно последствия – спокойно и рационально. И тогда выясняется, что многие вещи – это просто страхи и эмоции, а тот же штраф вполне терпим, если вдруг что-то пойдет не так. Иногда можно прямо делать специальное совещание по проекту и отдельно в формате мозгового штурма обсуждать только риски. Есть отличный способ от противного. Собираете всех и предлагаете пофантазировать: вот все провалилось, крах проекта, а почему? Дальше каждый называет свои причины, а ты, таким образом, выявляешь потенциально слабые места и можешь купировать угрозы.

Наверное, было бы здорово сразу договариваться с донорами о том, что в любой, даже самой безгрешной организации есть неизбежные 5 % неэффективности. И что НКО не являются исключением, поэтому не нужно заставлять их играть в жертвенность. Скорее, задача – свести к минимуму неэффективные траты (но не ликвидировать их совсем), вписать этот люфт в общий план развития. А главное – обеспечить нормальный разбор полетов по итогам: не с целью кого-то наказать, а с целью честно понять, почему не получилось и что сделать, чтобы получилось в следующий раз.