НКО. Как устроены некоммерческие организации

Да, есть ощущение, что денег всегда не хватает. Но часто – потому что организации они нужны на одни проекты, а доноры охотнее жертвуют на другие: более яркие, пиароемкие, жалостливые или более соответствующие представлению о том, чему надо помогать. Еще сложнее, когда речь идет о материальных пожертвованиях – вещами, продукцией. И главное – не откажешь, обидятся ведь, потеряешь возможность обратиться в будущем. Тут очень сложная часть работы фандрайзеров – как распределить и пристроить разные ненужные в данный момент вещи, которые тебе жертвуют, или очень вежливо отказать кому-то в «причинении добра». Помню, как сердобольная Юля Панина (которая знает все о каждом из наших подопечных) завалила весь офис тюками одежды и обуви – хорошего качества, разноразмерных, но в таких катастрофических объемах, что еще полгода потом ее распределяли между слепоглухими.

В этом случае на выручку приходит коммуникация – во-первых, можно попробовать распределить все между партнерскими НКО (как это делает ассоциация «Все вместе», например). Во-вторых, чем лучше у вас сеть контактов не только с менеджерами по социальной ответственности, но и с руководством компаний, тем проще и быстрее будут решаться вопросы перекидывания средств с одного проекта на другой. Настоящий фандрайзер всегда карабкается выше – он хочет прямых контактов с лицом, принимающим решения, в том числе, чтобы ускорить порой очень громоздкие и долгие корпоративные процедуры согласования. Бизнес в этом смысле иногда бывает даже хуже, чем государство, по степени медлительности и забюрократизированности. Тут иллюзий быть не должно: менеджеры так же боятся боссов, как чиновники средней руки, и часто не знаешь, у кого страх перед этой как бы ответственностью больше.

Еще одно правило, когда карта потребностей составлена, – задействуйте всех сотрудников. У каждого есть своя сетка контактов – друзья в автосервисе и известный артист-одноклассник, дальний родственник, владеющий рестораном, или институтский товарищ-блогер. В НКО на задачу добычи ресурсов не может работать только отдел фандрайзинга (условные «продажники»), вовлекать надо всех. Это сложно: люди увлечены своим делом, но хотят заниматься тем, чем привыкли, а не денег просить у знакомых. Поэтому, с одной стороны, нужны душеспасительные беседы о том, как существование организации зависит от вклада каждого. Это работает с переменным успехом: где-то по мелочи получается, где-то сотрудники скорее экономят, чем фандрайзят (например, ищут какие-то бесплатные услуги или помещения или по низким ценам, со скидками и т. п.). Можно поставить это одним из компонентов в их персональные КПЭ, чтоб уж точно сделать историю с фандрайзингом обязательной для всех.

С другой, поощряйте успешные примеры, разработайте систему стимулирования за привлечение средств – за «горячий контакт» с донором, за выигравшую заявку на грант и т. д. Это могут быть не какие-то несусветные премии, а просто публичная благодарность, звание лучшего сотрудника месяца или небольшой подарок. Самое главное, чтобы это была понятная и прозрачная для сотрудников система. В этом смысле важно заморочиться и разработать очень четкие критерии и дефиниции (что такое «горячий контакт», как правильно рассчитать долю с вещевых, а не финансовых пожертвований, с какого момента считать «победу», а что делать, если это был результат усилий нескольких человек?). Причем нужно их с сотрудниками проговорить пару раз вслух в порядке обсуждения, а потом регулярно повторять, когда будете кого-то отмечать. Иначе есть опасность, что из механизма поощрения это превратится в источник раздрая, обид и всеобщей борьбы за справедливость.

В поисках финансирования высшим пилотажем станет построение устойчивой модели. Мы строили ее на двух постулатах. Первый – снижение нагрузки на членов Попечительского совета, я об этом уже писал. Второй – создание нескольких «колонн», на которых будет зиждиться здание фонда.

Основным источников средств для «Со-единения» всегда были крупные корпоративные доноры. Так повелось исторически, но на самом деле, дальше работало и «сарафанное радио» среди бизнеса, и совпадение наших ценностей и подходов с культурой корпоративной социальной ответственности, которая есть у больших компаний. Собственно, наша задача была сделать так, чтобы 3–4 «якорных донора» закрывали по 10 % бюджета, в том числе помогали с покрытием значительной доли административных расходов.

В поиске крупных жертвователей мы обращаемся к тем компаниям, которые готовы отойти от стереотипов и помогать не только детским домам, хосписам и онкологическим клиникам. Ищем формы долгосрочных партнерств, где у доноров был бы особый интерес, а не только желание «помочь людям». Это касается, например, высокотехнологичных проектов или ярких культурных мероприятий, которые обеспечивают компании нужный пиар-эффект.