НКО. Как устроены некоммерческие организации

С первым и третьим типом сложнее всего выстроить менеджмент. Ведь мероприятия бывают от случая к случаю, а человек не может долго ждать – у него энергия действия бурлит в данный момент. К тому же как только теряется регулярность вовлечения, волонтер тоже пропадает – добрые отношения же выстраиваются именно на регулярном общении. Поэтому добровольца надо подгружать постоянно, но в меру, чтобы не перенапрячь и не превратить в сотрудника. Нет ничего хуже, чем отношение к волонтерам как к рабам: пришли, сейчас мы вам самую грязную работу подкинем, да так, чтобы не продохнуть.

Помню, как в паре регионов возникли конфликты между координаторами досуговых центров и волонтерами-студентами. Там было просто недопонимание по поводу их потенциала, на каких видах работ их можно задействовать и как. Координаторы где-то думали, что это переводчики, поэтому можно их эксплуатировать по полной, а заодно привлекать как бесплатную рабочую силу, чтобы довезти-привезти, помочь на мероприятии. Студенты же были в своем графике (у них же еще учеба) и в своем представлении о добре и зле – как будущим дефектологам им, например, хотелось больше внимания уделять детям, а не выступать соцработниками для взрослых. Мы тогда быстро эти точки напряжения выявили, провели разъяснительную работу с обеими сторонами, поэтому ликвидировали проблему в зародыше.

Со вторым типом мы пошли по пути сотрудничества с педагогическими вузами. Сделали курс повышения квалификации по основам коммуникации со слепоглухими на 72 часа и стали будущих дефектологов обучать этим навыкам.

Такая схема полезна всем. Вуз отчитывается о волонтерской активности и получает хорошую образовательную программу в дополнение к остальным. Опять же задействованы преподаватели, есть копеечка, которую университет получает за выдачу удостоверения о повышении квалификации государственного образца. Студентам важно, потому что эти навыки пригодятся им в дальнейшей профессиональной деятельности. Заодно есть практика общения с людьми с инвалидностью, а то некоторые выпускники с дипломом боятся в реальной жизни подойти даже к такому ребенку или взрослому. Фонд получает сопровождающих для слепоглухих (мы делали договор, там фиксировали, что определенное количество часов они должны отработать за обучение). Кроме того, создавалась воронка из студентов, интересующихся тематикой слепоглухоты, а значит, потенциальных участников наших программ для молодых ученых, будущих специалистов-практиков для ресурсных кабинетов. В общем, пару десятков университетов в разных регионах страны мы под эту программу задействовали.

В какой-то момент мы поняли, что второй тип – скорее про нашу работу с научным сообществом, чем про воспитание волонтеров.

То есть плюсы от их вовлечения в будущую исследовательскую и педагогическую деятельность, а также волонтерская программа как точка входа в вуз важнее, чем их добровольческий труд сам по себе. Кроме того, пришли к тому, что если выстраивать систему работы, то нужны координаторы-диспетчеры на местах (и за зарплату), нужен постоянный поток мероприятий. А это уже издержки, которые не покрываются пользой от привлечения бесплатных рабочих рук. Опять же волонтерский труд ненадежен – сегодня он может, завтра не может, послезавтра согласился, но не пришел. Да и меры по поддержанию мотивации – праздники и балы, разного рода тусовки, приглашение в проекты, футболки, небольшие подарки – это тоже на круг довольно затратно. Поэтому в 2018 году сменили акценты и попытались переформатировать это в программы работы с молодежью, а не в развитие добровольчества.

Пробовали экспериментировать с «серебряным возрастом», но как-то не зашло, видимо, не хватает у пожилых сил, чтобы еще на инвалидов их тратить.

Зато очень успешная история с корпоративным волонтерством для первого и особенно третьего типа. Для компании – это отличный инструмент HR-щика, помогает выстраивать корпоративную культуру лучше разных дорогих тимбилдингов и тренингов личностного роста. Кроме того, многие фирмы экономят на пожертвованиях таким образом: мы вам денег не дадим, зато готовы отправить армию корпоративных волонтеров. Или, например, кинуть клич среди сотрудников, чтобы они сделали пожертвования.

В этом смысле корпоративные волонтеры хорошо работают как механизм фандрайзинга тоже. Они приезжают на в целом необременительное и довольно приятное, хорошо организованное мероприятие, проникаются работой НКО, а дальше подписываются на рекуррентные платежи, просят поучаствовать в каких-то твоих мероприятиях, покупают билеты на спектакли, сами сорганизовываются в новогодние акции по сбору подарков, вместе с подопечными изготавливают корпоративную сувенирную продукцию для партнеров (или закупают ее у НКО вместо календарей и ежедневников).