Общий менеджмент

Необходимо отметить, что жизненность всех теорий определяется конкретными историческими условиями, в которых организуется практическая мотивация. В 1980-е гг. в России, по данным социологических обследований, никакое повышение денежных доходов в важнейших отраслях народного хозяйства – металлургии, машиностроении, нефтедобыче – не способствовало росту производительности труда. Этот факт легко объяснить, поскольку первичные жизненные потребности удовлетворялись и при среднем уровне оплаты труда. Бесплатное образование, здравоохранение, дешевые продукты питания, незначительная плата за квартиру и социальные услуги позволяли обеспечивать эти нужды при достаточно низком уровне денежных доходов. Дорогостоящие предметы – квартиры, автомобили, заграничные туристические путевки, холодильники, телевизоры – были недоступны большинству людей; для того, чтобы их приобрести, необходимы были внеэкономические условия. Мотивирующими были моральные стимулы – звания ударника, ветерана труда, ибо вслед за ними могли быть получены и материальные ценности, которые люди хотели иметь.

Рис. 32. Практическая модель мотивации

В современных условиях, когда проблемы для большинства людей состоят не в том, что не на что потратить деньги, а в том, что сами деньги являются дефицитом, наибольшую применимость имеют содержательные теории мотивации и базирующиеся на них практические методы. Тем не менее нельзя отрицать, что и теория ожидания, и теория справедливости должны быть учтены, особенно если речь идет о людях, чей культурный уровень выше среднего.

Для выбора практических методов мотивации работников можно классифицировать на три группы. Первый тип – работники, ориентированные преимущественно на оплату труда и другие источники доходов. В настоящее время примерно 80 % российских работников относятся к этому типу. Второй тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда. Третий тип – работники, у которых значимость обоих видов ценностей сбалансирована.

6.2. Практические методы мотивации

Практические системы мотивации должны быть формализованы, т. е. включать в себя единые, понятные всем правила, на основании которых любой член коллектива может определить, в какой степени его потребности и ожидания могут быть удовлетворены в процессе реализации стратегии организации. Можно выделить два типа мотивационных систем:

– основанная на преимущественно негативной мотивации (депремирование, штрафы, порицания);

– ориентированная на стимулирование достижений и успешного решения стоящих задач (бонусы, премии, льготы, благодарность).

Как правило, организация применяет оба типа, но соотношения между ними различаются в зависимости от множества причин. Разработка систем мотивации, по мнению практиков, должна осуществляться в следующей последовательности:

– определение объектов мотивации – текущие тактические проблемы, стратегические задачи;

– формулирование целей – общекорпоративных, целей подразделений, индивидуальных целей;

– определение критериев оценки степени достижения цели;

– установление видов и размеров стимулов и санкций;

– обсуждение с сотрудниками каждого этапа для мобилизации интеллектуально-креативного ресурса коллектива и минимизации сопротивления системе.

Мотивационные системы строятся на основе практических методов, которые условно можно подразделить на экономические и неэкономические – организационные (административные) и морально-психологические. В табл. 7 представлены основные практические методы мотивации.

Очевидно, что методы мотивации корреспондируют с пирамидой А. Маслоу и соотношение между ними на практике зависит от того, какой уровень потребностей может быть удовлетворен. Немаловажное значение имеют покупательная способность денег, соответствие товарного предложения по объему и структуре платежеспособному спросу населения. Чем выше благосостояние, тем большую роль играют нематериальные стимулы. По данным опроса рекрутингового агентства «Kelly Services» (3 тыс. респондентов), за 2 года до опроса причиной смены работы около 45 % опрошенных называли недовольство уровнем доходов, в год опроса – только 24 %.

Таблица 7

Недовольство вызывают (%):[34]

– грубое неэтичное поведение коллег или руководителей – 31;

– низкая оценка результатов труда – 24;

– монотонность труда – 18;

– низкий корпоративный дух – 14;

– отказ в пересмотре зарплаты чаще 1 раза в год – 92.

Таким образом, в этот период налицо усиление неденежных факторов мотивации.

В кризисной экономике преобладание экономических методов стало очевидным, более того мотивацией являлось сохранение рабочего места даже при снижении уровня доходов.

Успешность экономических методов обеспечивается соблюдением ряда условий. Система экономических стимулов и санкций должна быть понятна тем, к кому она применяется и одобрена ими. Если люди не понимают, за что их стимулируют и наказывают, система работать не будет, точно так же как если они считают необоснованными те принципы, на которых базируется система мотивации.