Общий менеджмент

Если после проверки информации выяснится, что реальный результат действительно соответствует стандартам или незначительно отклоняется от них, процесс контроля на данный момент завершен. Это, конечно, не значит, что в дальнейшем не нужно возвращаться вновь к контролю этого процесса или объекта. Однако если систематически выясняется благополучное состояние процесса или объекта, контроль можно осуществлять реже или по меньшему кругу показателей. Второй вариант развития событий – несовпадение фактического результата со стандартом или значительно большее, чем допустимо, отклонение от него. В этом случае надо переходить к третьему этапу контроля, связанному с устранением этих отклонений.

Третий

этап также предполагает двоякое направление действий. Первое направление – проверка правильности стандартов, т. е. не являются ли стандарты чрезмерно завышенными или чрезмерно заниженными, действительно ли все, кому это полагается, понимают содержание стандарта и необходимость его соблюдения. Если выясняется, что стандарты установлены неправильно или их содержание не освоено сотрудниками, необходимы пересмотр стандартов или повторная информация об их содержании, и процесс контроля вновь начинается с первого этапа: устанавливаются новые стандарты, новые масштабы отклонений и заново проверяется информация об этих изменениях. Если стандарты установлены правильно и поняты сотрудниками, необходимо направить усилия на выявление причин, вызывающих отклонения от стандарта. Эти причины могут быть результатом воздействия внешних факторов или факторов внутренней среды, не выявленных в процессе предварительного контроля. Если причина найдена и устранена, следует вернуться ко второму этапу контроля, заново соразмерить реальные результаты и стандарты и либо убедиться, что причина найдена и устранена, либо повторять этот процесс до тех пор, пока отклонения войдут в рамки допустимых.

* * *

Завершая раздел, посвященный функциям менеджмента, необходимо вновь вернуться к тому, с чего мы начали, – к их связям между собой. И если вначале мы рассматривали только прямую логическую связь, то теперь, после того как мы подробно проанализировали все функции, эта связь будет выглядеть значительно сложнее, что представлено на рис. 37.

Рисунок иллюстрирует, что стратегия неразрывно связана с делегированием и имеет прямую связь с контролем через его стандарты. Контроль связан и с другими функциями менеджмента, поскольку каждая из них предполагает сопоставление фактически достигнутого с тем, что было задумано. По результатам контроля могут быть изменены кандидатуры делегатов или пересмотрен объем выполняемых ими функций. Контроль должен сопровождать и организацию мотивации, так как необходимо проверить, насколько правильна, обоснованна и действенна та система, которую мы используем. Таким образом, контроль связан непосредственно с мотивацией и делегированием. Связь эта двусторонняя, поскольку не нужно, да и невозможно весь процесс контроля сосредоточить только в руках высшего руководства. Принципы контроля, так же как принципы мотивации и делегирования, формулируются централизованно.

Однако практическое осуществление контроля должно быть передано непосредственным руководителям, которые на рабочем месте могут сопоставить результаты деятельности каждого с установленными стандартами и внести необходимые изменения в кратчайшие сроки. Проведение контроля также должно быть мотивировано; определяя оплату труда руководителей любого ранга, следует учитывать огромный объем работы, связанный с осуществлением контроля. Необходимо иметь в виду, что процесс контроля всегда сопряжен с психологическими трудностями, их преодоление осложняет деятельность руководителей любого уровня и должно быть соответственно оплачено. Мотивацией к разработке стратегии является забота руководителей об укреплении положения фирмы на рынке, повышении уровня дивидендов по акциям, завоевание положительного имиджа. О том, что осуществление делегирования сопровождается дополнительной мотивацией, мы уже говорили, т. е. связь между этими функциями также двусторонняя. Односторонняя связь существует между стратегическим планированием и делегированием, поскольку делегировать разработку стратегии нельзя.

Успешная реализация стратегии может быть показана на опыте Братского алюминиевого завода.[49]

В условиях равнодушного или даже негативного отношения рабочих, безинициативности линейных менеджеров и отсутствии средств на обучение современным методам производства были поставлены и успешно решены за 5 лет задачи роста выпуска продукции с 955 тыс. т. до 1 млн, производительности труда – с 183 т. в год на человека до 250 т., заработной платы – с 24 тыс. руб. до 41 тыс. руб. в месяц.

Такой серьезный успех был достигнут за счет комплексного подхода к решению проблемы, т. е. поиску резервов роста эффективности при осуществлении всех функций управления.

1. Рационализация внутренней оргструктуры