Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов

С появлением подробностей стало понятно, что стало причиной этого провала. Те, кто сидел в Вашингтоне и должен был обеспечить успех ACA, сосредоточились исключительно на принятии закона, как будто этого достаточно, чтобы все заработало. А вот задуматься о том, как разработать технологию для подключения миллионов пользователей к тысячам компаний, предлагающих медицинские услуги, никто не удосужился. Создать сайт не составляет труда. Возможно, вы сами не раз создавали сайты или интернет-магазины для бизнеса с помощью конструктора или обращались к разработчикам, и все эти сайты прекрасно работали. Но создание двусторонней платформы для одновременной работы миллионов пользователей и тысяч поставщиков услуг представляет совершенно иной уровень сложности. И требует другого набора компетенций, чем те, что имеются у политиков. Поэтому президент Обама и его команда не смогли оценить степень новизны задачи, которую представляла собой платформа HealthCare.gov. Рассматривая ее как простой веб-сайт, они не смогли привлечь команду и организовать процесс, необходимые для подобного проекта. Я разбираю этот кейс на своих занятиях в Гарварде, помогая студентам понять, что видения и харизмы недостаточно. Великие менеджеры – это те, кто анализирует контекст, чтобы необходимым образом организовать людей и ресурсы. Остальные, поступая иначе, сами себя обрекают на предотвратимые провалы. Неудача с порталом HealthCare.gov была не просто позорной, это плохо отразилось на всем проекте. Хотя в нем полностью провалилась только техническая часть, общественный резонанс способствовал тому, что весь проект превратился в то, что президент Обама позже назвал «хорошо задокументированной катастрофой».

Новые технологические платформы обычно создаются за закрытыми дверями. Разработчики знают, что ничего не будет работать корректно с первого раза, поэтому производят несколько тренировочных запусков, обычно с небольшой группой пользователей, прежде чем сайт или портал будет готов заработать в масштабе. Они знают, что действуют в новом контексте с высокими ставками. Но в случае с Health-Care.gov люди, ответственные за проект, неправильно оценили контекст, приняв новый за переменный. Они не смогли оценить объем работы и количество тестов, которые потребуются для успешного запуска. Хуже того, предупреждения о том, что платформа не готова к запуску, игнорировались. Проблемы не сообщались наверх. Никто не хотел говорить начальникам о ее неработоспособности. Это было небезопасно.

К счастью, для исправления ситуации почти сразу наняли команду первоклассных и опытных специалистов из Кремниевой долины. Многих инженеров, которые разрабатывали платформу изначально, также привлекли к работе, но на этот раз каждый из них тестировал все неустанно и систематически, чтобы выяснить, что будет работать, а что нет. Майкл Дикерсон из Google возглавил группу программистов по пересмотру кода. Два раза в день он проводил встречи, где команда обсуждала проблемы, признавала ошибки и задавала вопросы в обстановке психологической безопасности и отсутствия вины. На стене переговорной комнаты висело объявление: «Правило 1: “Зал военных действий” и заседания предназначены для решения проблем. Есть много других мест, где люди тратят свою творческую энергию на перекладывание вины». На одной встрече Дикерсон даже зааплодировал инженеру, который признал, что именно его ошибка в коде привела к сбою в работе портала.

Запуск HealthCare.gov был комплексной неудачей в новом контексте и не был правильной ошибкой. Сигналы об опасности игнорировались. Эксперименты на основе гипотез не проводились. Никаких уроков из мелких неудач на этом пути не извлекли, чем обрекли проект на гораздо более масштабный, публичный, разрушительный репутационный провал. Интеллектуальные неудачи, которые происходят на новой территории, как в случае с запуском платформы HealthCare.gov, должны быть небольшими, контролируемыми разочарованиями, а не болезненными фиаско.

Создание карты неудач

Связь между типом контекста и типом неудачи, вероятно, вам уже понятна. Например, новые контексты и интеллектуальные неудачи идут рука об руку. 70 % неудач (почти все неудачи интеллектуальны) являются типичными для ведущих ученых. В новых контекстах вы должны экспериментировать, чтобы добиться прогресса, и интеллектуальные неудачи здесь нормальны. Каждая из них – полезное открытие.

Авторы не могут сразу оценить свои неудачи, поэтому когда эта книга будет закончена, в ней будет удалено слов больше, чем сохранено. На новой территории этого нельзя избежать. Но представьте: что, если бы большинство авиарейсов никогда не добирались до места назначения или блюда, подаваемые в «Макдональдсе», были бы невкусными. Даже с 1 % неудач в этих относительно постоянных контекстах компании просто потеряют бизнес. С ростом неопределенности увеличивается вероятность неудачи, соответственно, различается и тип неудачи.

ПОСТОЯННЫЙ И БАЗОВЫЙ