От системы откатов к системе продаж

ОТСТУПЛЕНИЕ

Если наступательные и оборонительные стратегии может выбрать само предприятие, то стратегия отступления является вынужденной мерой, направленной на снижение издержек и сворачивание бизнеса.

В приведенном ниже примере имена, названия, даты и место действия изменены, как и ранее.

КЛИЕНТ: Правительство Псковской области, 2000

Андрей подружился с Петром в Санкт-Петербургском университете. Судьба разбросала их по разным предприятиям, но связь они поддерживали. Андрей стал инженером в компании ТелеСвязь, а Петр коммерческим директором в ПсковСвязь в Пскове. Телесвязь имела более 10 представительств по России. В Нижнем Новгороде у компании не было представительства, но был партнер – ПсковСвязь. Как-то Петр позвонил Андрею в Питер:

– Наши компании – партнеры. Нужно сделать проект по связи для области. Прибыль небольшая, но сам проект – очень крупный. Требования к телефонии жесткие, плюс использование в качестве ключевого элемента проекта мобильных радиостанций Мотор. Можно использовать продукцию поставщика АВА, но предполагается, что Мотор будет основным поставщиком. Сделаете?

Андрей попытался выяснить детали и понять, – почему бы не использовать линейку продуктов основного вендора Телесвязь компании АВА? Но Петр ответил, что это уже отработанный вопрос и изменение условий грозит потерей доверия и собственно заказа.

Далее прошло два месяца согласования деталей, задания, эскиза и спецификаций. Связи с компанией Мотор удалось быстро восстановить, – давно их оборудование не закупалось и не поставлялось в Россию в таких объемах. Мотор дал хорошие скидки.

Далее расчеты, согласования и подготовка предложения. Дело шло к концу ноября, – время завершения конкурсов в госструктурах, когда нужно срочно использовать бюджетные деньги. Опоздание = потеря проекта.

Далее следует череда неудач. Андрей готовит расчет и отправляет его коммерческому директору офиса Алексею. Алексей должен согласовать расчет (состав спецификации, все цены, маржу и прочее) с директором департамента телекоммуникаций и связи Колесом. Колесо очень не любит Алексея, – слишком дорого для его имиджа обошлись успехи Алексея в Красноярске. Алексей понимает это и просит согласовать расчеты с Колесом директора офиса СПб. Ответа нет неделю. Сроки поджимают. Алексей через вице-президента просит поддержки президента компании. Наконец, расчет согласован и шеф Алексея получает подтверждение расчета. Речь о выигрыше очень крупного тендера. Для Колеса это нежелательный успех неподконтрольного ему менеджера.