Правила потока для управления проектами по Голдратту

– Я имею в виду сокращение количества проектов, над которыми вы работаете параллельно. Вы приступаете к новому проекту, только завершив один из уже начатых.

Ну, допустим, думает Марк. Но беда в том, что они уже завалены этими проектами выше головы. Сейчас работа практически встала. Если Марк будет ждать завершения текущих активных проектов, прежде чем запускать новые, он рискует тем, что и в новых сроки будут сорваны.

– Что делать, если в потоке уже слишком много проектов? – спрашивает Марк.

– Сложный вопрос. Если вы не можете позволить себе дождаться завершения достаточного количества проектов, заморозьте хотя бы часть уже начатых.

– Вы предлагаете отказаться от некоторых наших проектов?

– Я предлагаю временно заморозить их.

Тед разочарован таким ответом.

– То есть мы заранее должны решить, над какими проектами будем работать и сдадим их в срок, а какие заморозим и сорвём сроки сдачи?

Рик начинает раздражаться, но напоминает себе – он не обязан любить всех своих учеников. Они даже не должны ему нравиться. Но он должен заботиться о них и об их успехах.

– Тед, подумай. Если значительно сократить количество проектов, между которыми вы переключаетесь, то значительно сократится и время их выполнения. Это позволит вам завершить эти проекты гораздо быстрее и перейти к оставшимся, которые вы также сможете выполнить значительно быстрее.

Рик видит смятение в глазах студентов, но он привык к этому. Так бывает каждый раз, когда он обсуждает эту тему.

Шонда, как обычно, хочет больше подробностей.

– Сколько проектов надо заморозить, чтобы ощутимо сократить время?

– Столько, сколько нужно, чтобы обеспечить движение потока. Обычно мы довольно хорошо представляем себе возможности нашей системы. Мы знаем, над сколькими проектами можем эффективно работать параллельно, поэтому несложно понять, сколько заморозить.

– А если мы не знаем?

– Если не знаем, то это означает, что хаос огромен. Скорее всего, придётся заморозить большой процент проектов.

– Насколько большой? – спрашивает Марк.

– Некоторые компании начинают с двадцати-тридцати процентов. Проходит какое-то время, прежде чем они замечают небольшое сокращение сроков выполнения, но зато потом они уже более уверенно замораживают больше. В других компаниях поток настолько забит, что даже если заморозить пятую часть проектов, никто и не заметит разницу. Я видел случаи, когда движение потока начиналось после заморозки семидесяти-восьмидесяти процентов проектов.

Очевидно, что это кардинальное изменение по сравнению с нынешним подходом к управлению проектами. Студенты притихли и растерянно переваривают услышанное.

– Важно постоянно контролировать WIP – количество параллельных проектов в работе. Следить за тем, чтобы проектный поток был быстрым и эффективным. Заморозка – это горькая, но необходимая пилюля. Это разовое усилие, без которого нельзя наладить поток.

Рик видит, что класс осмысливает сказанное, но есть важный момент, который он должен озвучить:

– Плохая многозадачность возникает не только между проектами, но и между мелкими повседневными задачами. И этот вид плохой многозадачности также отнимает наше время.

– О да, вы бы видели меня по утрам, – Чарли радуется возможности разрядить обстановку. – Я прихожу в свой кабинет и просматриваю электронную почту. Не успеваю дойти и до половины, как звонит телефон. Кто бы там ни был, я ставлю звонок на удержание, потому что меня зовут из соседнего кабинета. Я иду на голос, но не могу сосредоточиться и нормально выслушать позвавшего меня человека, потому что думаю о том, кто звонил. При этом телефон я оставил в своём кабинете. Я возвращаюсь за телефоном и вижу на экране письмо. В это момент я понимаю, что недопроверил почту. И вот уже половина утра прошла, а я так ничего и не успел сделать.

Все смеются. Они прекрасно понимают, о чём говорит Чарли.

– Если люди постоянно перескакивают с одной задачи на другую, бегая вокруг, как курица, которой отрубили голову, они мало что могут успеть. Для контроля незавершёнки необходимо понять, как значительно сократить ежедневную, ежечасную многозадачность, – говорит Рик.

– И как?

– Просто! Вы начинаете задачу – вы завершаете задачу. И только потом двигаетесь дальше.

Сокращение многозадачности в проектах и на повседневном уровне актуально для всех. Со всех сторон наперебой поступают вопросы, и Рик по очереди отвечает каждому. В какой-то момент кто-то замечает, что занятие давно закончилось.

Рик резюмирует.

– Одно из самых больших препятствий проектного потока – плохая многозадачность. Она негативно влияет на многие факторы и оказывает разрушительное воздействие на время выполнения проекта. Чтобы обеспечить нормальное движение потока, нужно контролировать объём задач, находящийся в работе, в каждый момент времени.

Всё, пора заканчивать, иначе студенты опоздают на следующее занятие. Ничего, в следующий раз он даст им много домашнего задания.

9. Это сработает?

А это точно сработает? Этот вопрос – единственное, о чём мог думать Марк.