Правила потока для управления проектами по Голдратту

Прошло чуть больше двух месяцев с тех пор, как он узнал, что отец решил продать компанию. Марк не в курсе подробностей, но он знает, что переговоры идут. Марк уже сломал голову, пытаясь придумать, как выдерживать сроки проектов. Время идёт, а всё, чего он достиг, – это ещё больше сорванных проектов. После субботнего занятия Марк продолжал думать об идее контроля незавершёнки. Он не может найти никаких изъянов в логике. Но вот в чём вопрос: будет ли это работать?

Проще всего было бы посоветоваться с отцом. У старика потрясающая интуиция и огромный опыт работы в мультипроектной среде. Но сейчас не время обсуждать с ним столь революционную идею. Он может заблокировать инициативу и запретить всяческие эксперименты, тем самым связав Марку руки. Лучше просить прощения, чем разрешения, решает Марк.

Эбби! Марк ценит её мнение, и в любом случае ему понадобится её помощь. В понедельник утром, придя в офис, он первым делом отправил ей сообщение. Она уже должна быть на месте. Марк снова смотрит на свой телефон.

Две минуты первого. Как бы ни хотелось Марку поделиться своими мыслями, ничего удивительного, что Эбби занята. Все они заняты по утрам понедельников: тушат пожары и пересматривают приоритеты.

Наконец входит Эбби.

– Привет, закрой, пожалуйста, дверь. – Сегодня Марка не волнует его клаустрофобия. Нельзя, чтобы кто-то услышал, о чём они будут говорить. Важно избежать слухов про заморозку проектов.

Эбби немного удивлена. Все знают, что дверь Марка всегда открыта. Она закрывает дверь и садится на единственный стул напротив.

– Не возражаешь, если я перекушу, пока мы разговариваем? – она снимает крышку с пластикового контейнера с салатом.

– Ешь, конечно, приятного аппетита. Эбби, что ещё мы можем сделать, чтобы попадать в сроки?

– Боюсь, ничего. Мы подправили всё, что только можно было подправить.

– Я согласен. Это значит, что, если мы хотим улучшить наши показатели, нам нужно делать что-то совсем по-другому, не так как мы делаем сейчас.

– Логично. – Эбби пожимает плечами. – Но по-другому или нет, мне ничего не приходит в голову.

– На своём курсе MBA я узнал про нетрадиционный подход к управлению проектами и хочу его с тобой обсудить.

– Звучит интересно. – Эбби копается в своем салате. – Жги.

Марк открывает презентацию, которую профессор Сильвер выложил на их онлайн-платформу, и наклоняет экран компьютера, чтобы Эбби было видно. Он рассказывает всё, что узнал от Рика, о ведении проектов с плохой многозадачностью и без неё, и о том, как это негативно сказывается на переключениях, переделках и особенно на времени выполнения проектов. Он объясняет концепцию контроля незавершённой работы и идею начать с замораживания проектов, чтобы сократить время выполнения.

Эбби молча слушает его, поедая салат. Когда Марк закончил, она закрывает пустой контейнер и отодвигает его в сторону.

– Интересно. Тут есть о чём поразмышлять.

– Например? – уточняет Марк, он хочет знать, о чём она думает.

Эбби пытается упорядочить свои мысли.

– Вот ты всё время говоришь о плохой многозадачности. А бывает хорошая?

Марк вспоминает, что кто-то уже задавал этот вопрос на занятиях.

– Профессор сказал, что многозадачность может быть плохой или хорошей в зависимости от того, как она влияет на поток проектов. Например, если исполнитель А застрял в середине проекта, а исполнитель Б бросает свои дела и бежит помогать А, чтобы они оба могли быстро двигаться дальше, общий поток проектов выигрывает. Это хорошая многозадачность. Но если люди постоянно переключаются между проектами, не доводя ни один до конца, и общий поток проектов замедляется, то такая многозадачность плохая.

– Понятно, – говорит Эбби. – Значит, пока у нас нет спидометра для потока, мы не можем судить, хороша или плоха наша многозадачность.

– Точно. Вот почему профессор сказал, что думать об этом бесполезно. Вместо этого мы должны быть практичными. Мы все страдаем от негативных последствий плохой многозадачности. Чтобы это исправить, мы должны начать контролировать количество проектов, запущенных в работу, контролировать WIP.

Эбби нужна минута на осмысление, она впервые слышит такой термин.

– Это, конечно, сильно отличается от того, что мы делаем сейчас.

Эбби колеблется. Неудивительно.

– Посмотри, сколько у нас просроченных проектов, – настаивает Марк. – Сейчас мы параллельно работаем над тридцатью шестью проектами. Тридцатью шестью! А я в отчаянии пытаюсь успокоить разъярённых клиентов и умоляю их продлить сроки. Какой смысл продолжать в том же духе и не пытаться ничего с этим сделать?!

Эбби делает паузу и смотрит на Марка.

– Это не теоретическая дискуссия. Ты всерьёз хочешь заморозить проекты.

– Да, хочу.

– Но зачем тебе так рисковать?

Марк ни за что не расскажет никому, даже Эбби, о намерении отца продать компанию. Он выбирает другой путь.

– Ты сказала, что мы уже отладили всё, что можно было отладить. Я хочу найти лучший способ управления инженерным отделом, и я знаю, что этот способ успешно применяется во многих компаниях.

Эбби не знает, что и думать, но Марк, очевидно, настроен решительно.