Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

В мире, где в последние несколько лет слишком часто прилетают «черные лебеди», сложно централизованно с более или менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Однако это верно лишь отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще 50 лет назад прогрессом в технологиях, все это сопровождает стремительное накопление информации, совершенствование методов ее сбора и обработки.

С одной стороны, все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой – люди, как центральное звено в принятии и анализе поступающих данных, оказались совершенно не готовы физически и психоэмоционально настолько же быстро развиваться. Вот почему современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого без необходимой подготовки пересадили в болид на трассе «Формулы-1» или в кресло пилота находящегося в воздухе военного сверхзвукового самолета. Чтобы не разбиться, новому командиру требуется очень быстро сориентироваться. Он должен понять, какие данные необходимы в текущий момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, используя только те приборы, которые нужны именно сейчас, не отвлекаясь на второстепенные задачи и данные. Еще ему следует разобраться в ситуации, определить, в чем ее главная угроза и какие задачи действительно приоритетны.

В этом новом для всех мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе без системного подхода, фильтрации гиперпотока информации, определения важного, планирования целей и выстраивания мотивации для их достижения коллективом не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность.

Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию невозможно построить бизнес, развить его и провести через все кризисы взросления.

А именно этим мы и занимаемся.

Здесь мы подходим к концепции планирования будущего. Как мотивировать коллектив, используя здоровое стремление к достижениям и саморазвитию, созданию нового и преодолению ограничений, как глобальных внешних, так и внутриорганизационных. Мы делаем это для преодоления собственных страхов, чтобы у нас была возможность сказать себе спустя много лет: «Я делал все несмотря ни на что и ни на кого. Верил в себя, учился, стремился, добивался».

Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, и ею я хочу поделиться с вами.

Далее в этой и последующих главах мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и ее процессов, а также ведущих стейкхолдеров компании к гибкому, адаптивному целеполаганию, планированию и бюджетированию.

<p>Потребность в самореализации</p>

Любому действию предшествует определение и постановка цели, выбор пути и методов ее достижения. Для правильного планирования результатов, постановки целей сотрудникам и выбора мотивирующих инструментов руководителям организации следует определиться с индивидуальными для них, их коллективов и компаний ответами на вопросы: «Как ставить и достигать цели?», «Что мотивирует нас?».

Сначала нужно определиться с глубинными целями и мотиваторами: что важно для организации; зачем существует компания, что она несет в мир, какие цели клиентов решает; зачем сотрудники ходят на эту работу, к чему стремятся (помимо денежных вознаграждений); какие есть группы стейкхолдеров в компании и какие у них цели, как последние пересекаются между собой. И в конце концов, как эффективно вместить все мотиваторы и цели в единое дерево целей организации.

В условиях ускоряющегося технологического прогресса и креативной экономики ключевое конкурентное преимущество компании – правильно мотивированные, эффективные и лояльные сотрудники. В данном случае «правильная» мотивация – это создание в компании среды, способствующей творчеству, самовыражению, постоянному саморазвитию сотрудников и, в свою очередь, развитию организации. Такое невозможно в строгой иерархической корпоративной структуре крупных компаний ХХ века.

Многие руководители считают, что сокращение цепочек принятия решений, максимальное удаление промежуточных звеньев управления, внесение элементов дискуссии в принятие решений, отказ от строгого соблюдения дресс-кода и переход на гибкие рабочие часы – все это расхолаживает сотрудников, подрывает дисциплину в коллективе, и, как следствие, приводит к снижению управляемости, анархии и распаду организации. На самом деле такие традиционалисты в первую очередь боятся потери авторитета и снижения собственной значимости в компании, а возможно, даже потери работы.