Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что расширяет диапазон их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.

С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем и тут часто встречаются «серые зоны», которые акционеры иногда умышленно оставляют для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Наличие «серых зон» не страшно, но важно, чтобы топ-менеджер понимал, где проходит граница между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки «серой зоны».

Поэтому на этапе найма вам как финансовому директору следует прямо задавать интересующие вопросы, уточнять наличие конкретных процессов и процедур в компании, спрашивать о регламенте подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также об отношении руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора.

Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров – тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним, – понять и переосмыслить мотивы и задачи при принятии на работу финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур.

Следует помнить, что найм руководителя похож на заключение брака: решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане. Вместе с тем на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества сто́роны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман – такие ошибки исправлять достаточно сложно, долго, дорого, да и болезненно в конце концов.

На этой ноте я предлагаю перейти к целеполаганию и мотивации сотрудников.

<p>Глава 2</p><p>Мотивация и целеполагание</p>

<p>Цели работы финансовой службы</p>

Бизнес возникает только там, где есть неудовлетворенный спрос, и прекращает свое существование, когда у клиента уменьшается потребность в товарах, услугах, сервисе, появляется заменитель товара или более эффективный конкурент. Если потребности нет или она удовлетворяется без помощи бизнеса, то компания обанкротится, поскольку клиент не будет пользоваться услугами такого предприятия или перейдет в другой сервис.

Необходимо искать и закрывать боли клиентов, причем постоянно находить способы, как сделать услугу наименее затратной и при этом повысить удовлетворенность заказчика. Все лишнее, искусственное, навязанное со временем отмирает, поэтому процессы должны строиться на естественных потребностях.

В случае финансов это будет сопровождение принятия решений, помощь в управлении активами, снижение рисков и, безусловно, само финансирование бизнеса. Требования налоговых органов и прочих государственных структур выполняются только потому, что это составная часть процессов по управлению активами и рисками. Одним же из важнейших клиентов, стейкхолдеров финансового блока, выступают акционеры в их широком понимании: непосредственно держатели акций, облигаций и прочих долговых и конвертируемых ценных бумаг, кредитных нот, долгосрочные инвесторы, кредиторы в рамках проектного и синдицированного финансирования.

Чтобы соответствовать требованиям внутренних и внешних клиентов, финансовым специалистам следует настраивать процессы в компании с учетом максимально комфортного и предиктивного[3] удовлетворения спроса на информацию и аналитику – в первую очередь менеджмента и акционеров.

В связи с этим необходимо подбирать сотрудников подразделений финансового блока, обращая внимание не только на их послужные списки, регалии, но и на совместимость с принятыми в компании и финансовом подразделении ценностями и методами ведения дел. Это звучит банально, но часто на практике именно таким простым и понятным вещам уделяется недостаточно внимания. Последствия же неверных решений и невнимательности бывают разрушительными как для коллектива, так и для имиджа финансовой службы внутри компании.