Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Здесь полезно обратить внимание на одну из ведущих компаний по объемам продаж – а по качеству и сервису, на мой взгляд, безусловного лидера российского продуктового ретейла – «Вкусвилл». Его учредители и руководители давно пропагандируют внутри и вовне корпоративную политику клиентоориентированности и минимизации бюрократии. Каждый сотрудник компании выполняет определенные функции для конкретного клиента, причем зачастую для нескольких типов таковых. Главным клиентом выступает потребитель – посетитель магазина или пользователь онлайн-доставки «Вкусвилла». Другой не менее значимый клиент – заказчик его работы, внутренний клиент.

Потребитель, он же внешний клиент розничной сети, голосует за компанию вниманием, размером потребительской корзины и деньгами, которые он потратил за определенный период. Он может больше или меньше пользоваться товарами «Вкусвилла» или вовсе перестать их покупать. Сотрудник, пользователь внутренних сервисов, тоже должен иметь выбор между внутренними сервис-провайдерами и внешними, сторонними сервисами. Во «Вкусвилле» не просто внедрена «клиентократия», как ее называют руководители, но и дублируются все ключевые функции. Чтобы внутренний клиент всегда мог выбрать, а внутренние сервисы существовали в условиях мотивирующей и оздоравливающей конкуренции.

Вне всяких сомнений, такая модель приживается далеко не на каждой корпоративной почве и не в любом секторе, ведь где-то не хватает маржинальности на подобные «излишества», а где-то – требований по организации внутренних процессов (например, безопасности). В других корпоративных культурах подобное может способствовать политиканству – появлению интриг, коалиций, сплетен – и в итоге приведет к ухудшению качества сервисов и снижению эффективности проводимых процедур. Между тем перенимать, тестировать и выборочно внедрять лучшие корпоративные практики – это залог развития, мотивации и долгосрочного успеха коллектива.

Сотрудникам внутренних сервисных подразделений полезно всегда помнить о том, что если они теряют значительную часть клиентов, то им грозит банкротство, как и в случае с обычной конкуренцией. Соответственно, если во внутреннем сервисе оказывает услуги недостаточно клиентоориентированный сотрудник, то корпоративная культура и практика компании должны предполагать пересмотр его сферы деятельности или же увольнение. В немалой степени подобная корпоративная культура и формирование соответствующей среды или напротив – отказ от создания конкурентоспособной финансовой службы, популизм и покрывательство недобросовестных работников – прямая ответственность и на самом деле выбор финансового руководителя.

<p>Структура финансового подразделения</p>

Структура финансового подразделения зависит от функций и зон ответственности, которые курирует финансовый руководитель, при этом их понимание и видение сильно варьируются от акционера к акционеру. Поэтому в различных организациях финансовый директор может отвечать за круг задач, сильно отличающихся по широте, глубине и качеству.

Также достаточно сильно обязанности и полномочия финансового руководителя варьируются по географическому принципу – от страны к стране. Мне довелось работать в разных государствах на протяжении более десяти лет, как банковским специалистом и руководителем корпоративного клиентского блока банков в России и Европе, так и руководителем компаний в нескольких странах Европы и Персидского залива. В начале карьеры я напрямую взаимодействовал с финансовыми директорами организаций, а впоследствии и сам занимал эту должность. Этот опыт позволяет сравнивать подходы в регионах, где я работал или с которыми тесно сотрудничал и где строил бизнес.

В России список функций финансового руководителя довольно широк и может быть как ограничен функциями бухгалтера, так и расширен до функций операционного директора:

1). главный бухгалтер с обязанностями финансового директора;

2). руководитель финансово-экономического отдела с акцентом на анализ данных и планирование (даже без руководства бухгалтерией и проведения оплат);

3). финансовый директор, принимающий решения широкого спектра бухгалтерских и финансово-экономических задач в качестве классического финансового директора или заместителя генерального директора по экономике и финансам;

4). финансово-операционный директор с широким набором задач не только финансового и учетного вида, но и с ответственностью за операционные и административные сервисные подразделения компании.

В последнем случае, помимо чисто финансовых подразделений наподобие финансового отдела, казначейства и бухгалтерии, в зону ответственности руководителя добавляют операционный блок, кадры, бизнес-аналитику, автоматизацию и сопровождение корпоративных IT-систем, юридическую службу, комплаенс и внутренние контроли, административно-хозяйственный блок.