Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

В современной науке превалирует мнение, что в работе, бизнесе, созидательном труде нас мотивирует стремление самореализовываться. Причем по большей части через собственные установки, внутреннее стремление к достижениям. И делаем мы это, как правило, неосознанно. Подсознательно стремимся заниматься тем, что доставляет нам удовольствие. Если в повседневной работе не получать удовольствие от своей деятельности и ежедневной реализации целей, то и качественного результата не получится достичь.

Мой опыт, изучение практик управления успешными компаниями, выводы международных консультантов и исследователей в области управления и мотивации – все говорит о том, что современная организация, стремящаяся оставаться эффективной, должна совмещать свою стратегию и цели с целями сотрудников.

Только счастливые работники, которые находятся на правильных местах и ежедневно занимаются приносящим удовольствие делом, позволят компании достаточно быстро развиваться и гибко подстраиваться под стремительно меняющиеся внешние факторы и конкурентную среду.

На первый взгляд это может показаться утопией, но только через подобную установку можно долгосрочно строить успешный бизнес.

Кстати, здесь можно провести параллель с взаимодействием членов семьи. Ведь недавно в методиках воспитания детей современное общество прошло тот же самый путь: от жесткой иерархичности, авторитарности в отношении подрастающего поколения (и женщин, кстати) и отрицательных способов подкрепления и мотивации до воспитания через личный опыт и свободное исследование мира, сопереживание, открытость и проговаривание острых вопросов, а также коллективное обсуждение решений, влияющих на быт, жизнь и судьбу ребенка.

И здесь я обращаю ваше внимание на то, что наша собственная жизненная стратегическая установка должна соответствовать компании и ее ценностям. Если вы сторонник традиционных авторитарно-иерархических подходов, то свободолюбивая атмосфера молодежного стартапа будет вам казаться несерьезной и несоответствующей рабочим ценностям, а вы, в свою очередь, окажетесь токсичным для коллектива. И наоборот: демократичный лидер, исповедующий гибкие подходы в управлении и планировании, будет не к месту в компании с агрессивными практиками менеджмента. Подобные союзы, как и в личной жизни, приносят обеим сторонам только страдания.

Есть подход, который отвечает требованиям времени. Он называется Objectives and Key Results (OKR) – фреймворк целеполагания, применяемый для систематического исполнения стратегии, повышения мотивации и фокусировки сотрудников на самом важном и ценном для компании. OKR

возник не на пустом месте – это аналог и продолжатель традиций систем целеполагания прошлого века MBOs, SMART goals, BSCs, KPIs, но с актуальным современному бизнесу фокусом на людей, децентрализованность, гибкость.

Метод изначально разработан и внедрен в Intel, потом предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google

в первый же год существования компании. По мере того как ее сотрудники переходили из компании в компанию, методика OKR стала известна и распространилась среди технологических корпораций (Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter, Spotify). Сейчас даже небольшие (но передовые) компании и стартапы внедряют OKR в систему управления. Сильнейшему скачку в популяризации подхода способствовал и известный консультант Фелипе Кастро (Felipe Castro

), автор знакомой многим книги «OKR для начинающих» (в оригинале The Beginners Guide to OKR).

В последующих главах мы рассмотрим практику применения OKR c основными техниками и подходами. Расскажу о распространенных ошибках, которые допускаются при его интеграции. Также покажу, как внедрить в финансовом блоке и в целом в компании управление по целям, как разработать индивидуальные цели и совместить их с деревом целей организации, как мониторить прогресс и корректировать планы. И в итоге связать в единую систему индивидуальные цели, групповые планы, продуктовые метрики, планы развития и бюджетирование, долгосрочное планирование количественных и качественных характеристик, достижение стратегических целей компании и ее акционеров.

<p>Культура компании и принятие решений</p>

Рассматривая эффективные подходы к мотивации и целеполаганию в компании, считаю важным обозначить ключевой фактор для построения регулярных бизнес-процессов – культура управления. Этим вопросом необходимо заниматься уже на раннем этапе организации бизнеса.