Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Это должен быть выстраданный, отрефлексированный и проработанный продукт собственного размышления и анализа, основанный на личном опыте, знании своих сильных и слабых сторон, персональной текущей ситуации, трендах и перспективах. Можно достигать поставленной цели самостоятельно, вместе с ментором, коучем, психологом или консультантом по карьере. Если решите воспользоваться помощью другого человека, относитесь к его выбору внимательно, тщательно и осторожно, учитывайте совместимость ваших взглядов на ценности, опыт, актуальную жизненную ситуацию и перспективы.

В качестве инструмента удобно использовать известный подход Саймона Синека (Simon Sinek): систему вопросов (концентрических кругов в его изображении) Why, How, What. Суть метода состоит в описанном мной выше принципе: в любом начинании важно определиться, зачем вы это делаете (Why) – это ядро системы мотивации. От банального «Зачем ты чистишь зубы?» до высокоуровневых «Зачем я хожу на работу?» и «Почему встаю по утрам?».

На первый взгляд, ответы на вопросы кажутся очевидными и не достойными внимания. Это не так. Если задавать себе вопросы «зачем» по рутинным задачам и смело и честно отвечать на них, то можно найти множество зон для улучшения процессов, ведущих к повышению качества жизни и удовлетворенности от выполненных задач. Здесь важно не перестараться, не перейти в фанатизм, улучшательство или бездумное повышение эффективности ради самого себя.

К примеру, ответ на вопрос «Зачем я чищу зубы по утрам?» заставит делать это тщательнее (чистить правильными движениями в течение двух минут), поменять инструментарий и следить за его состоянием (начать пользоваться электрической щеткой и менять насадки раз в три месяца). А ответ на вопрос «Зачем я хожу на работу?» заставляет задуматься о глубинных мотивах, выйти за рамки размышлений о доходе или удовлетворении эго. Например: «Почему я выбрал именно эту работу и правильное ли это решение?», «Какие у меня ценности и цели в жизни?», «Совпадает ли то, чем я занимаюсь каждый день, с моими планами на жизнь?».

После вашего самоопределения с ядром целей необходимо составить план действий и затем перейти к его реализации. Опишите, как и что именно требуется сделать, в какие сроки следует достигнуть этого (How), после чего создайте крупный план (What) и подготовьте детализированный план (roadmap) реализации (execution) целей.

Во многом Why – это то, что в бизнесе принято называть видением, How – миссией и стратегическими целями, What – пятилетними целями и задачами, и далее – декомпозированными целями и результатами, или OKR (Objectives and Key Results). Последние разбиваются на четкие задачи в зависимости от параметров реализации, которые оцениваются количественно или по крайней мере бинарно (да или нет, выполнил или не выполнил), и сроков (на месяц, квартал, год).

Кстати, полезно в середине года проводить промежуточное ревью своих целей и планов. Окружающий мир и среда меняются стремительно, ваши установки и ценности – вслед за ними. Поэтому необходимо в конце июня посмотреть на свои годовые и долгосрочные задачи, проанализировать достижения за полгода, провести план-фактный анализ. Скорее всего, вы найдете, что заменить, какие цели уточнить и где ускориться.

Глава 3 Objectives and key results (OKR)

Особенности OKR

Как обычно происходит планирование и постановка целей на следующий год? Руководители компании или даже единолично генеральный директор озвучивает свое видение (скорее, директивное указание) целей организации на год. Дальше начальники подразделений торгуются между собой и с CEO и в итоге нескольких раундов переговоров сокращают спущенные сверху цели на 15–25 %. На следующем этапе происходит их обсуждение внутри подразделений: торгуются уже начальники отделов со своим линейным руководителем. На этом этапе получается сократить цели еще на 10–20 %. Начальники отделов и лидеры групп на следующем этапе спускают завышенные цифры на исполнителей, те уже либо торгуются, либо принимают их в зависимости от демократичности и принятых норм общения внутри каждой группы.

Первое и главное отличие работы по целям и ключевым результатам, или Objectives and Key Results (OKR), от прочих систем мотивации по количественным целям: цель не должна быть заведомо выполнимой в обозначенный период. Ее реализация на 75 % расценивается как полный успех, в то время как стопроцентное достижение свидетельствует о ее недостаточной амбициозности. Для получения высоких результатов человек должен ощущать себя вне той самой «зоны комфорта». Проще говоря, при постановке OKR он должен заранее понимать, что достичь цели с сохранением текущих методов работы невозможно. Изменение последних и должно привести к прорыву и кратному росту целевых показателей.