Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Второе определяющее отличие – планирование «снизу вверх». В отличие от большинства классических подходов в OKR от 30 % до 80 % целей и ключевых результатов формируется не руководством, а непосредственно командами исполнителей. Сотрудники самостоятельно оценивают свои возможности, обсуждают и предлагают цели на квартал и год. Важно, чтобы коллектив обсуждал цели и между людьми происходило живое горизонтальное согласование и взаимная синхронизация. Это работает, если в компании доверительные отношения и отсутствует (по крайней мере, не превалирует над бизнесом и здравым смыслом) политика. Важно понимать, что подобный подход не означает полное самоуправление или отсутствие контроля: команда лидеров задает контекст и основные стратегические направления, а вот то, как двигаться в этих направлениях и принести результат, – решать сотрудникам. При этом с ростом их профессиональной зрелости процент целей, формируемых сотрудниками самостоятельно, увеличивается, что повышает влияние работников на рост бизнеса и, соответственно, их мотивацию.

Согласитесь, это кардинально отличается от ранее общепринятых систем планирования результатов и мотивации персонала.

Иногда в компании с классической линейно-функциональной организационной структурой проникают веяния современного управления, и тогда руководители подразделений позволяют главам отделов (тимлидам) самостоятельно планировать и предлагать цели. Но и в этом случае неизменно происходит серия торгов, которые приводят к общему, спущенному сверху, результату.

Что же плохого в таком процессе? Может показаться, что все нормально, ведь он существует уже не одну тысячу лет. Используя его, строили Великую Китайскую стену, египетские пирамиды, Суэцкий канал, БАМ и многие другие сооружения, которые нас окружают. Все, за исключением новых отраслей, прорывных технологий и IT-компаний, потеснивших конгломератов-лидеров прошлого века из традиционных бизнесов. Многие скажут, что освоение космоса и создание атомных электростанций велось теми же людьми, на той же модели мотивации и управления, что и в традиционных секторах. Это только так кажется. На самом деле в разработке прорывных проектов прошлого века были вольно или невольно задействованы методики, аналогичные OKR.

Передовые технологии XX века в СССР и США в большинстве своем разрабатывались на энтузиазме. Ракетостроение, проекты военного и мирного атома, первые спутники и освоение космоса – это, безусловно, национальные проекты ведущих стран того периода, но вместе с тем прорывы в них достигнуты за счет энергии и глубинной мотивации отдельных личностей.

Их сотрудники работали в меньшей степени за деньги и статус. Исследования и проектная деятельность обеспечивались оборудованием и материалами, но имена участников проектов часто оставались засекреченными на многие годы или даже десятилетия. Соответственно, мотивация социальным статусом – под большим вопросом, а материальной, по сути, не было. Денежная компенсация была обычной для занимаемой должности, без особенных привилегий или премий в течение многих лет работы над проектом. Да, в случае успеха руководитель проекта и его сотрудники получали премии и повышения, но до этого момента еще надо было добраться.

Самые успешные из тех специалистов работали только потому, что искренне любили свою деятельность, она была интересна им. Именно прорывные технологии крайне сложно разрабатывать на отрицательном подкреплении[5]или, иными словами, на отрицательной мотивации. И речь даже не о посредственных материальных условиях жизни: они не мешали талантливым людям заниматься тем, в чем они видели свое призвание, что у них получалось и приносило удовлетворение, а об атмосфере шпионажа, гонки вооружений и не такой уж призрачной перспективы лишения свободы. По сути, специалисты того времени – коллективы стартаперов, но без участия в получении прибыли.

Естественно, никто не призывает вас использовать методы прошлого века в своих компаниях. Да это и невозможно в текущей реальности – для их функционирования должно быть как ограничение свободы выбора у сотрудников, так и прямой конкуренции между компаниями. Хотя про конкуренцию вопрос дискуссионный. Даже в авторитарной коммунистической системе она присутствовала между группами элит, отраслями, предприятиями и, конечно же, между рабочими и инженерами. Люди самоутверждались и показывали себя, как и в современных компаниях, через «стахановские» результаты и сверхбыструю реализацию проектов – работали буквально на одном энтузиазме и на пределе возможностей.

В современном мире для долгосрочной успешности сотрудников и компании в целом необходима мотивация через OKR. Она должна базироваться исключительно на положительном подкреплении, позитивных и жизнеутверждающих принципах и идеях. Необходимо выстраивать в организации доверительные отношения, способствующие коммуникации и сотрудничеству. Я уверен, что подобная культура всегда исходит от собственников и руководителей.