Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Если вы, как руководитель, обнаруживаете себя в жесткой иерархической культуре с молчаливыми сотрудниками-исполнителями, то это та культура, которую вы сами себе построили и сохраняете. Если ваш персонал занимается плетением интриг и политикой – таковы плоды работы начальников и, вероятно, отражение их собственного поведения в команде топ-менеджеров.

В современных реалиях строить успешный, конкурентоспособный в рыночных условиях технологический бизнес можно только при условии, что ваши сотрудники самомотивированы, открыто общаются друг с другом, делятся проблемами, нацелены на общие цели и сотрудничество. Вы, менеджмент, акционеры, ваши команды должны откровенно общаться и взаимодействовать – только так можно конкурировать с лидерами отраслей.

Сотрудник или команда ставят себе цели – как правило, от одной до трех – ежеквартально или на год. Эти цели должны вызывать мотивационный прилив сил у персонала. Примеры формулировок: «Вырастить сотрудников и бизнес», «Стать новым Amazon», «Зажечь пользователей новой экосистемой» и т. д. По сути, цель в подходе OKR – это аналог праздничного тоста, по сути, лозунг команды или подразделения. А вот момент, когда мы все-таки сможем этот тост произнести и поднять бокалы с шампанским, определяется набором ключевых результатов (KRs) – перечнем конкретных и количественно измеримых метрик. Одной цели присваиваются от двух до пяти ключевых результатов.

Важно отслеживать динамику этих метрик и заранее понимать, как именно будут сниматься показатели. Неслучайно именно два – минимальное количество ключевых результатов для цели: один из них обязательно должен служить балансом для другого. Приведу пример: наша цель – «Порвать рынок продажами нового продукта» с одним ключевым результатом «Рост продаж продукта Х на 70 %» – легко может быть выполнена при существенном снижении цены на него. Поэтому для того, чтобы сохранить полезный эффект от роста одного из ключевых показателей без каннибализации значений других, нужно использовать минимум две метрики (например, «Сохранение средней маржи на уровне не ниже ХХ%»).

В конце квартала обязательно происходит подведение итогов по всем целям подразделения, компании или команды. Также проводится обязательная ретроспектива, но не в виде поиска виноватых, а в формате выученных уроков и поиска улучшений в процессах работы. В конце отчетного периода сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно, насколько реализована цель. Желательно, чтобы все цели внутри компании были публичными, – это создает общественный контроль и дополнительную мотивацию для их достижения, а также способствует более прозрачному управлению зависимостями.

Преимущества и недостатки OKR

Поскольку многие руководители пользуются более ранними и часто более привычными методами целеполагания и мотивации, особенно это касается не технологических, а обычных производственных и торговых компаний, следует обозначить ключевые преимущества и недостатки OKR.

На мой взгляд, достоинства этого метода в перераспределении части ответственности руководителей и собственников на команду. Такое отношение ментально переводит сотрудников из статуса «подчиненных-детей», которые не готовы самостоятельно принимать решения и нести ответственность, в «партнеров-взрослых». Это внедрение предпринимательского мышления и подхода в работу компании, и что особенно важно – на уровне среднего менеджмента.

Поначалу подобный переворот в подходе к работе обычно вызывает у сотрудников ступор, так как многие из них никогда не связывали свою деятельность с достижением стратегических показателей верхнего уровня или не занимались планированием их целевых значений, да еще и в амбициозном ключе. Однако спустя один-два цикла планирования это входит в привычку, и команды начинают активно включаться в процесс, продвигая бизнес вперед и самостоятельно беря на себя ответственность за результат.

Для определения базовых понятий ниже я выделю основные особенности OKR по сравнению с предшественниками: KPI (Key Performance Indicators), MBO (Management by Objectives), BSC (Balanced Scorecards). При переводе организации на систему OKR важно постоянно повторять эти тезисы и показывать их эффективность на примере работы и взаимодействия топ-менеджеров.

1. Самомотивация и ответственность. Каждая команда самостоятельно ставит цель, выводящую ее из зоны комфорта, и стремится ее достичь. Конечно же, в рамках своих функций и в соответствии с общей стратегией.

Важно, чтобы это было собственное осознанное решение, а не нечто спускаемое насильно по иерархии управления. Руководитель выступает больше ментором и наставником, чем административным начальником.