Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

2. Наглядность и прозрачность (есть для этого подходящее английское слово transparency). Члены команд понимают, какие у коллег, других команд OKR на квартал и год, как все взаимосвязано и каким образом вплетено в единое древо целей компании.

Например, инженеры могут самостоятельно оценить значимость и срочность задач, поступающих от коммерческого департамента, если выполнение заданий определено в составе ключевых целей, а также напрямую связано с общими целями на год.

3. Коммуникации внутри команды. Само по себе изменение процесса целеполагания – постановка «снизу вверх», отсутствие наказаний за недостижение и отвязка планирования от денежной мотивации – стимулирует общение между командами.

Очевидно, подобная система полезна не только в работе. Методики OKR применяются в правильном питании, фитнесе, хобби (например, при обучении игре на гитаре или для ведения канала в Telegram), изучении языков, спорте. Там принципы и механизмы системы полезны не меньше, чем в профессиональной деятельности, и уже хорошо себя зарекомендовали.

Говоря о преимуществах, несправедливо умалчивать о недостатках методики OKR. Они есть и – ожидаемо – отчасти являются продолжением преимуществ.

Безусловно, при такой модели снижается управляемость компанией из единого центра. Когда полномочия передаются на уровень исполнителей и команд и появляется много центров принятия решений, то неизбежно возникает плюрализм мнений в моменте, сопровождаемый обсуждениями, и как результат – замедленное принятие решений и выполнение поручений в ситуациях, требующих быстрого подчинения и действий.

Поскольку приоритетность текущих задач определяется сотрудниками самостоятельно, это может вызывать проблемы в координации между командами и подразделениями в те моменты, когда необходимо оперативно принимать общие решения. Соответственно свобода, креативность и гибкость, необходимые для обычных условий, оборачиваются плохой управляемостью в критических ситуациях.

Ключевым фактором OKR становится развитие сотрудников: невозможно делегировать полномочия на принятие ответственных решений без инвестирования в человеческий капитал.

Необходимо развивать предпринимательскую культуру в компании, мотивировать людей подвергать сомнению традиционные подходы, искать новые, более эффективные методы работы, проявлять креативность и самостоятельность.

Безусловно, не каждый коллектив готов к внедрению OKR в свою деятельность. Переход должен осуществляться постепенно и не ломать работающую систему без замены ее эффективной. Нельзя заставить людей стать открытыми и общительными, если ранее в компании процветали интриги и политика, так же как невозможно в одночасье переделать линейно-иерархическую модель управления в гибридную или тем более партисипативную. Это стратегическая задача руководителей: сначала перестроить себя и свои подходы, а дальше работать долго и последовательно со своими линейными подчиненными – руководителями среднего звена, и далее по иерархии.

Целеполагание и планирование в OKR

Люди хотят заниматься интересными для них задачами, которые они самостоятельно выбирают и приоритизируют. Поэтому классическая постановка целей «сверху вниз», от руководителей – лидерам команд и далее на уровень рядовых сотрудников, не работает в креативной экономике, где основной (или даже весь) вклад в создание добавленной стоимости формируется именно людьми, а техника и процессы только повышают эффективность производственной деятельности.

Напомню, суть метода в том, что сотрудники мотивируются во многом самостоятельно, участвуя в постановке целей и достигая сверхрезультатов по собственному выбору, а не принуждением. Распространено мнение, что в OKR цели ставятся отдельно каждым подразделением. Некоторые адепты бирюзовых организаций[6] утверждают, что метод сверху вниз (top-down) неприменим в OKR. Однако на практике в любом среднем и крупном бизнесе, применяющем OKR, работает комбинированный подход к планированию: и сверху вниз (top-downѕ), и снизу вверх (bottom-up).

При внедрении OKR важно распределить обязанности по администрированию процесса планирования. Ответственным за проект на уровне компании обязательно должен быть топ-руководитель, лучше – СЕО организации. Помогать ему должен деятельный проектный менеджер, как правило, опытный агент изменений или профессионал по внедрению OKR – OKR-мастер, который фасилитирует[7] все мероприятия, относящиеся к планированию этой системы и синхронизациям. Также он выступает наставником для команд и сотрудников, которые принимают участие в работе по OKR.