Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

В оцифровке целей и каскадировании количественных показателей (top-down и наоборот) непосредственное и административно-методическое участие принимает финансовая служба, обычно в лице менеджера по финансовому планированию и анализу. Это наиболее разумно, так как OKR’ы должны быть связаны в единую систему планирования с бюджетированием и долгосрочным финансовым планированием.

Финансовый менеджер помогает перевести стратегические цели компании в конкретные числа и измеримые показатели, то есть создает финансовую модель. Затем все это декомпозируется на более мелкие задачи для каждого подразделения или даже сотрудника. Здесь есть существенный нюанс: цели декомпозируются и каскадируются с учетом OKR-коэффициента. Что это?

Поскольку полным успехом считается выполнение ключевых показателей на 70–75 %, то и в планировании для целей OKR бюджетные цифры необходимо увеличивать на 25–30 %. Это позволит достичь требуемой амбициозности, чем и славится планирование по OKR. Соответственно цифры, вырабатываемые каждым подразделением, должны включать умножение на коэффициент, а в общей таблице целей лучше сразу предусмотреть для него поле, чтобы отследить, как те или иные цели и повышающие коэффициенты балансируются и приводят к промежуточным результатам – показателям подразделения, и к итоговым результатам – показателям компании.

Например, в онлайн-бизнесе форма для планирования должна позволить лидерам команд строить различные сценарии с помощью ключевых переменных (трафик, конверсию, количество новых и повторных клиентов, кросс-продажи и пр.), обсуждать их со своими руководителями (business owners – так в современных международных компаниях часто называют топ-менеджеров), а также согласовывать с командами.

Для синхронизации всех промежуточных целей и обсуждения взаимодействия команд между собой организовывайте квартальные встречи, первую-вторую из которых целесообразно разделить на два дня: в один проводится обучение, а в другой – работа по планированию. Если в компании существует выраженное деление на продуктовые и сервисные команды, то в некоторых случаях, во избежание расфокусировки, можно попробовать разделить второй день на два[8], но команда менеджмента при этом участвует в обоих.

Для проведения квартального планирования собирайте лидеров и ключевых сотрудников. Причем не только активно обсуждающих и презентующих руководителей команд (например, сервисных), но и взаимодействующих с ними продуктовых лидеров. Все должны понимать повестку и планы коллег и обсуждать требуемые ресурсы и вовлечение в собственные задачи. Планирование проводится в формате Big Room Planning, то есть все участники находятся в одном помещении или виртуальном пространстве и могут видеть результаты работы друг друга и обсуждать зависимости.

Очень важно, чтобы команды ставили себе измеримые цели, которые трассируются из стратегических целей верхнего уровня, – в таком случае становится очевидным вклад каждой команды в достижение общекорпоративных целей. Как правило, цели верхнего уровня довольно часто «запаздывающие», то есть обладают слабой динамикой изменения или сложны в измерении. Поэтому для квартальных целей уровнем ниже выбирают «опережающие» ключевые показатели, которые позволят с достаточной достоверностью прогнозировать рост основных «запаздывающих» метрик. Например, для стратегической цели «рост дохода» можно использовать метрику количества лидов в воронке и их среднюю конверсию – у этих показателей динамика намного выше. Это позволит командам отслеживать результаты, в том числе запаздывающие показатели, в течение квартала и влиять на основной стратегический показатель.

Каждая команда самостоятельно управляет бэклогом своих задач и ранжирует их по статусу и приоритетности. Например, сотрудники нашей финансовой службы еженедельно по утрам понедельников встречаются для обсуждения задач и синхронизации по текущим статусам и требуемым ресурсам.

Главная задача руководителя, финансового директора и лидеров команд – обеспечить бесконфликтное определение приоритетов и достижение целей, а также предоставление командам ресурсов, необходимых для работы и развития, в том числе от других подразделений.

Раз в неделю или две проводите общую синхронизацию команд по текущим квартальным целям и ключевым результатам. Обычно это делает в онлайн-формате с презентацией результатов по группам владелец OKR по команде (как правило, ее лидер или замещающий его сотрудник). Выступления проходят по очереди, выделяется один человек от каждой команды. Онлайн-встречи удобны, поскольку возможно практически неограниченное число участников от команд и компании в целом. При правильной модерации со стороны фасилитатора[9] по OKR это хорошо работающий инструмент. Как правило, типовое прогресс-собрание (Check-In) состоит из двух частей: отслеживания изменений ключевых результатов, а также обсуждения, приоритизации или добавления задач в бэклог для дальнейшей работы.