Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Попробовав силы в собственном бизнесе и получив опыт в корпоративном финансировании, я обратился к управлению технологическими стартапами. Здесь приобрел навыки управления финансами компании, масштабирующей свою деятельность, и развил менеджерские компетенции: руководил растущим коллективом при ежегодном удвоении-утроении объемов и стремительном расширении географии операций. Параллельно я осваивал смежные навыки в управлении базами данных и IT-инструментарием, а также в разработке продуктов. Считаю, что это и есть проактивное планирование карьеры и самостоятельное становление Т-специалиста.

Ведущие эксперты по карьерному развитию, в свою очередь, уже говорят о будущем для П-специалистов. В отличие от Т-специалистов, которые обладают одним стержневым профессиональным навыком, П-специалисты повышают экспертность сразу в двух профессиональных направлениях, как правило, смежных.

Например, для финансового аналитика таковыми могут стать финансовый анализ и управление базами данных, финансовое планирование и эконометрическое моделирование и статистический анализ с углубленным знанием маркетинговых инструментов и знаниями в смежных областях. Для руководителя – развитие навыков автоматизации процессов и изучение и внедрение в работу методик гибкого управления (agile-management).

Как видите, востребованность специалистов определяется не только хорошо прокачанными навыками коммуникации, умением находить общий язык со всеми типами сотрудников и стейкхолдеров (так называемыми soft skills

), но и наличием опыта автоматизации рутинных процессов и управления данными, а также желанием постоянно развиваться в этом направлении. Очевидна тенденция роста спроса на «умеющих договариваться аналитиков-автоматизаторов».

<p>Мотивация финансовых сотрудников</p>

Перечисляя ключевые области внимания финансового директора, на первое место я поставил управление персоналом. Это сделано не случайно. В современном мире в основе успеха бизнеса лежит человеческий фактор. Я искренне считаю, что плох тот руководитель, который нанимает людей глупее себя.

На каждой ключевой позиции в финансовом блоке должен быть специалист, разбирающийся во вверенной ему зоне ответственности намного лучше и глубже своего руководителя – финансового директора. Это практически одинаково верно как по отношению к разработке продукта, основным производственным и операционным функциям, так и к сервисным внутренним бизнес-процессам, например, финансовому управлению. Этому принципу при изложении основного материала я буду следовать и далее.

Поскольку ваш бизнес и успех зависят от качеств людей и их вовлеченности в работу, то и стратегический приоритет следует отдать повышению эффективности использования этого ресурса. Речь идет о мотивации персонала, как текущей, так и долгосрочной. Важно изначально подбирать правильных людей и транслировать им задачи, ценности и конкурентные позиции компании, в которой они работают. Финансовому руководителю необходимо сформировать в сотрудниках искреннюю заинтересованность операционными процессами и стратегией организации, создаваемыми ею продуктами, а также ощущение возможности их влияния на общий результат.

Безусловно, на любой позиции должны быть люди, бескорыстно интересующиеся своей профессией, работающие по призванию, а не за зарплату. Если вы, как финансовый специалист, чувствуете, что занимаетесь не своим делом, вам неинтересны ежедневно выполняемые рутинные обязанности, если вы не стремитесь самостоятельно, без принуждения развиваться в профессии – это серьезный повод срочно переосмыслить собственные приоритеты и цели, поискать другое применение собственной энергии и времени.

Работа, за вычетом времени на сон, занимает бо́льшую, наиболее продуктивную часть нашей жизни, а значит, глупо заниматься нелюбимым делом. При этом простое удовольствие от работы не отменяет справедливую денежную компенсацию. В идеале она должна покрывать все основные потребности человека и его семьи, ведь это высококвалифицированный труд.

Бывает так, что заработная плата бухгалтеров и финансовых координаторов оказывается низкой по сравнению с доходами остального персонала компании, и это соответствует рынку. К сожалению, если так складывается ситуация, то коммерчески ориентированная организация не может платить существенно больше рынка. В этом случае им следует развиваться индивидуально, расширяя экспертность и зону ответственности. Благодаря чему они сохранят мотивацию и рост уровня жизни.