Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Поскольку финансовый директор, в отличие от прочих топ-менеджеров, больше работает на акционеров, нежели на генерального директора, то и мотивировать его надо не краткосрочными показателями, а долгосрочными стратегическими – в первую очередь капитализацией бизнеса. Это позволяет нивелировать конфликт интересов, в частности – снизить риск принятия решений с коротким горизонтом планирования в угоду текущим показателям эффективности бизнеса. Часто в компаниях вольно или невольно отчетность подстраивают под требуемые для выплаты годовых бонусов цифры, принятие краткосрочных инициатив, удобных для менеджмента, но невыгодных для долгосрочного повышения стоимости бизнеса.

Задача финансового руководителя вместе с советом директоров и внутренними аудиторами – выстраивать процессы так, чтобы достичь баланса между краткосрочными задачами и стратегическими целями компании и избежать конфликта интересов разных групп персонала с целями организации.

Сотрудников, занимающихся финансовым менеджментом, необходимо мотивировать высокой фиксированной заработной платой, чтобы у них не возникала необходимость в переменной части (бонусах и премиях, зависящих от общего годового результата компании). Последнюю необходимо вводить за отдельные проекты, требующие «героических» усилий для реализации: сделки M&A, привлечение инвестиционных раундов, выход на биржу (первичное размещение

IPO и вторичное предложение акций – проведение SPO), проведение аудитов или дью-дилидженсов[2] в рекордные сроки. Это относится не только к финансовому директору, такую систему поощрения необходимо распространять на ключевых сотрудников финансовой службы.

Такой подход к мотивации финансовых работников позволяет выстроить достаточный уровень экспертности и вовлеченности в бизнес, сформировать на вверенном участке работы здоровый перфекционизм и мотивировать на достижение общих результатов. Руководитель же финансового блока должен обладать существенной независимостью в рамках команды менеджмента. Тогда он сможет выстроить эффективные контрольные процессы, организовать систему информирования руководителей продуктовых направлений, функциональных лидеров, акционеров и инвесторов.

Только обладая независимостью и незаинтересованностью в краткосрочных результатах, финансовый руководитель сможет на советах директоров комментировать показатели прочих топов, ведь он менее подвержен влиянию текущих целей, а значит, доверие к его комментариям будет априори выше, и конфликт интересов значительно меньше или, в идеале, отсутствует.

Важно отстраивать (и настраивать) систему, в которой суждения и управленческие решения лидера финансового подразделения не подвержены прямому или косвенному влиянию мотивирующего краткосрочного фактора, вроде бонусов за квартал, полугодие, год. А среди качеств финансового директора должна быть добросовестность (англ. integrity): акционеры должны быть уверены, что он всегда прозрачно и честно описывает результаты, даже если это не выгодно лично ему.

<p>Найм финансового директора</p>

Найм финансового директора – интимный процесс для организации и работника. Компания пытается найти квалифицированного сотрудника, соответствующего корпоративной культуре и подходящего под ее задачи по навыкам и опыту. Первый момент очень важен. Финансовый директор формирует культуру работы внутренних сервисов: по кадровому и бухгалтерскому документообороту, платежам, бюджетированию, финансовому анализу, автоматизации и многому другому.

Вы: как опытный руководитель, должны задавать прямые, подчас резкие вопросы о состоянии финансов и связанных с ними в компании процессах, а на более позднем этапе, но обязательно до принятия решения о трудоустройстве, – запрашивать основные внутренние финансовые документы организации для собственного экспресс-анализа. Как правило, это:

1). отчетность по результатам закрытого месяца, на основании которой менеджмент принимает оперативные решения;

2). актуальная финансовая модель (или та, которая есть в наличии);

3). последний актуальный пакет документов, который направлялся на регулярное заседание совета директоров.

Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются существенные решения: какие из них принимает только СЕО, а какие – непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и о зоне ответственности других топ-менеджеров: кто входит в круг СЕО-1, какие решения руководитель принимает самостоятельно, какие – только совместно со вторым топом или с СЕО, какие решения СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров.