РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Один из методов, которым мы можем исследовать аргументацию, собственную или другого человека, – это вопрошание. И вновь необходимо разделить минимум два типа вопросов – открытые и закрытые. Возьмем случай, когда кто-то считает, что в следующем квартале необходимо выйти на новые рынки. Открытый вопрос позволяет собеседнику отвечать на него бесконечно.

– Почему ты так считаешь? – человек может приводить те или иные доводы, этот вопрос не имеет конца.

Классический пример закрытого вопроса:

– Ты считаешь, что нужно выходить на новый рынок, потому что это увеличит нашу прибыль, да или нет?

Обратите внимание, что общение при помощи закрытых вопросов воспринимается людьми, как конфронтация, нападение, будто их заставляют сказать то, что они не хотят. Это происходит как раз из-за ассоциации с собственными мыслями. Поэтому можно услышать ответ:

– Ты меня загоняешь в угол, запираешь между двумя ограниченными возможностями.

Человеку предстоит определиться с выбором и ответственностью за собственный ответ. Если он скажет:

– Да, это увеличит прибыль, – то в этот момент он отвечает за это предложение.

Если же последует:

– Нет, это не связано с прибылью.

Тогда возникнет новый вопрос:

– Какой следующий довод ты готов привести?

В этом и состоит глобальная цель критического мышления – выявлять, что собственно человек хочет сказать, какие ответственные предложения и сильные аргументы он готов положить на стол переговоров.

2. Процесс интерпретирования. Люди находятся в непрерывном процессе интерпретирования окружающего мира. Например, человек идет по улице и слышит визг тормозов, моментально работает мозг: «Еще немного и была бы авария». А затем добавляется звук удара одной машины о другую, и уже происходит интерпретация: «Авария произошла». Это простой пример.

У нас есть распространенный стереотип в мышлении, что событие в жизни вызывает реакцию человека. Нам это настолько привычно, что даже не подвергается сомнению. Я предположу категорическую контридею:

Никакое событие не является и не может являться причиной реакции человека, не может вызывать наших реакций.

Между событиями внешнего мира и внутренними реакциями человека, которые проявляются вовне, находится связующий элемент – интерпретация, восприятие.

Как это использовать в бизнесе?

Первый очень простой вывод – нужно признать, что у нескольких людей не может быть одинакового восприятия того или иного события. Оно может сближаться, быть почти похожим, но никогда не будет абсолютно точным. Принятие решения, основанного на расходящихся интерпретациях, может привести к серьезным последствиям или исправлению ситуации.

Второй вывод из предложенной гипотезы – мое восприятие никогда не будет соответствовать самому событию, потому что мы живем не в объективном мире, а в субъективном.

Как мы можем использовать инструменты критического мышления для того, чтобы проверять адекватность собственного восприятия? Непрерывно проверять, действительно ли то, что я интерпретирую, является таковым. Ведь на самом разном уровне бизнес-процессов, начиная с простой передачи информации, мы живем в иллюзии, что действительно предоставили ее. На самом деле мы всего лишь предлагаем человеку воспринимать ту или иную информацию от нас, и по мере ее дальнейшего описания другим людям процесс интерпретирования усугубится.

В областях, где точность передачи информации критична для принятия решений, мы не доверяем тому, что слово сказанное будет соответствовать слову услышанному. Давайте рассмотрим пример диспетчера авиационных служб аэропортов. Они передают на борт пилотам информацию: «Борт такой-то, разрешаю занять пятый эшелон». Обратите внимание: пилот, получивший такое указание, даже не тронет штурвал, а передаст эту информацию обратно: «Диспетчер, я борт такой-то, получил разрешение занять пятый эшелон». Сотрудник аэропорта еще раз продублирует разрешение. И только после неоднократной перепроверки, действительно ли интерпретация услышанного соответствует сказанному, пилот совершит действие и переведет самолет с одного эшелона на другой. Почему это так важно? Слишком высокая цена ошибки – 200 жизней на борту.

Обратимся к самому простому и знакомому всем бизнес-процессу – работа кассира в «Макдональдсе». Каждый раз, когда покупатель называет заказ, кассир не пробивает его сразу, а повторяет за гостем: «Вы заказали гамбургер и колу?» Если человек в этот момент скажет: «Ой нет, не гамбургер, а чизбургер», то кассир все равно не пробьет заказ сразу. Он принимает эту информацию, интерпретирует в своей голове, а затем все снова проверит. Почему? Потому что покупатель может передумать еще раз, и этот процесс может происходить бесконечно. Сотрудник в «Макдональдсе» понимает разницу между событием и собственным восприятием. Он вовсе не собирается нажимать на кнопку кассы, не убедившись в том, что это действительно решение клиента.