Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Андрей, собственник строительной компании, внедрил критерии быстрого отбора руководителей для первичного «просева» кандидатов. Вопросы были включены в этап «предварительное интервью».

Такой подход сэкономил 70 % времени HR-менеджера на подробных интервью (заранее отсеиваются бесперспективные) и в два раза снизил количество ошибочных решений (помогли четкие критерии, стали находить более подходящих по управленческим качествам и ценностям) при приеме на руководящую должность.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark8">История № 3. Почему попытка «сначала описать все бизнес-процессы и регламенты, а потом раздать их сотрудникам» гарантированно ведет к краху внедрения системного управления?

Статистика неумолима: 90 % компаний и собственников, которые решили внедрять системное управление собственными силами, энергично берутся за описание всех бизнес-процессов и составление регламентов «как есть». Кажется, все логично: «Прежде чем улучшать, сначала надо описать, что происходит по факту!» Поэтому так поступил Сергей – собственник сети кафе из пяти заведений.

Загвоздка оказалась не в сложности описания всего, а в другом. В большинстве компаний (сеть кафе Сергея не была исключением) нет единых стандартов работы, вместо процессов «как сейчас» фиксируют пожелания, мечты» или просто «отписки для галочки» (в том числе скопированные из интернета).

При этом забывают о важном факторе – сотрудники вообще не готовы соблюдать какие-либо стандарты, участвовать в их улучшении или как минимум не знакомы с методиками, как это делать правильно.

Вариантов развития событий немного:

1. «Ура, теперь у нас есть система регламентов!» – и на этом проект останавливается, все как работали, так и работают по-старому, а созданные документы пылятся в шкафах и файловых хранилищах.

2. «Требую, чтобы с завтрашнего дня все начали работать, как написано в регламентах и нарисовано в процессах!» – цунами из фатальных нестыковок и саботажа захлестывают компанию. Работа останавливается, результаты ухудшаются в разы. При благоприятном развитии событий все само быстро откатывается в состояние «как было». При неблагоприятном – чем дольше пытаются «не свернуть с пути», тем больший ущерб успеет нанести такая система регламентов.

В обоих вариантах в качестве результата «описания всех текущих процессов» остается никому не нужная кипа документов, потраченное время, энергия и деньги – на консультантов и на оплату времени сотрудников. На систему регламентов плюют, как на «бесполезную технологию».

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)

1. Проанализируйте, в каких случаях при решении задач вы используете подход «длительная теоретическая подготовка» и лишь затем «применение на практике».

2. Какие риски несет такой подход и почему?

3. Как изменить текущие задачи с учетом подхода «разбить на мелкие этапы, дающие результат»?

Системный подход к управлению

Как действовать при системном подходе к управлению? Сначала описать один маленький, но проблемный бизнес-процесс (повторяющаяся задача), добиться его точного исполнения сотрудниками на практике и лишь затем переходить к следующему процессу.

Это частный случай подхода «расширять зону твердого» – разбивать большую задачу на маленькие шаги, чтобы выполнение каждого приносило ценность – конкретный результат в повышении качества продукции, деньгах и снижении количества ошибок. Руководитель, который «хватается за все и сразу», получает не результат, а гору «надкусанных яблок».

Прежде чем масштабировать какое-либо решение, руководителю необходимо убедиться, что установленный порядок выполняется (соблюдаются договоренности) на маленьком участке. В противном случае вы масштабируете беспорядок либо иллюзию следования порядку. В обоих случаях вместо результата будет не ноль, а «минус» – потраченные ресурсы, энергия и потеря авторитета.

Моя личная история

Однажды, 14 лет назад, работая начальником отдела в строительной компании, я составил и внедрил чек-лист и небольшой регламент по работе на телекоммуникационных объектах для инженерных бригад. Результат превзошел все ожидания – в разы уменьшилось количество косяков и актов «ручного управления».

Вот она, «волшебная таблетка»! Обрадовавшись, я стал работать, как «печатный станок». Новые регламенты и инструкции буквально ежедневно вылетали из-под моего пера. Я был так увлечен «производством регла ментов», что перестал обращать внимание, исполняют ли их мои подопечные.

Через три месяца я столкнулся с неожиданностью: 95 % инструкций выполнялись формально либо оказались бесполезными. Горестно было возвращаться на исходные, уменьшив количество действующих инструкций до пяти.

* * *