Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Сергей, собственник сети кафе, по итогам нашего общения согласился, что лучше внедрять регламенты постепенно. Сначала он внедрил чек-лист для управляющего, потом – стандарты обслуживания клиентов. Так и идет небольшими шагами.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark9">История № 4. Антилидер в коллективе, или Как руководители наблюдают за «волком в стаде овец», надеясь, что тот исправится?

Он уничтожает вашу компанию изнутри. Влияет на новичков, убеждая их в том, что руководство – бездарности и бездельники, они «много чего должны», но «мало что делают». Он, словно коронавирус, заражает весь коллектив «саботажем», и вместо совместной работы на результат вся энергия сотрудников тратится на бессмысленное и беспощадное противостояние. Чем большей властью вы его наделили, тем масштабнее и глубже будет ущерб от его повседневной «работы».

Да, речь идет об антилидере. Анна, руководитель IT-компании, столкнулась с ситуацией, когда антилидеров «развелось» несколько. Один из них – ключевой специалист, он же – руководитель подразделения, на которого завязано не просто много, а почти вся разработка программного продукта.

Думаю, понятно, почему антилидера-разрушителя не увольняют сразу! У руководителей есть обоснованные опасения – как правило, антилидер хороший специалист и знает уйму тонкостей о ключевых бизнес-процессах (легко заменяемые сотрудники такого себе не позволяют) + готов сражаться «за свое право портить жизнь вашей компании», ибо в этом он черпает энергию.

Итак, руководители не готовы увольнять антилидера, поэтому пытаются найти другие варианты, на поверку оказывающиеся попытками «тушить пожар бензином»:

1. Дают антилидеру бо́льшую власть и должность в надежде, что теперь он точно будет на их стороне баррикады.

2. Уговаривают и увещевают «быть благодарным сотрудником» («у тебя и зарплата хорошая, и послабления есть, и кофемашина»).

3. «Открывают глаза» и объясняют, какую негативную роль он играет («смотри, твои действия приводят к проблемам и убыткам!»).

4. Пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышением зарплаты, специальными условиями.

5. Рассказывают и объясняют, «как надо правильно», в надежде на понимание. Приводят логические аргументы.

Но чуда не случается! Антилидер – это жизненный сценарий для человека. Как минимум в вашей компании. Единственно верный вариант – уволить антилидера как можно скорее, перевоспитать или задобрить его невозможно. Здесь руководителю самое время задать себе вопросы: «Какие мои действия могли привести к этой ситуации?» и «Мог ли я пресечь антилидерство в зародыше?», – чтобы прокачать свои управленческие навыки.

Чем дольше откладываешь управленческое решение, тем больше людей в команде приходится уволить вслед за антилидером. В рамках системного управления задача увольнения значимого сотрудника решается так:

• составьте список функций и задач, которые он сейчас выполняет (желательно в виде таблицы);

• подумайте, кто и при каких условиях сможет их выполнять и что для этого необходимо сделать: обучить, написать регламент, найти подрядчиков и т. д.

Тренировка управленческой мышцы

1. Есть ли у вас в коллективе антилидеры? Каковы причины их появления или отсутствия?

2. Что вы делали для разрешения ситуации? Насколько это было эффективно и своевременно?

3. Если вы решили избавиться от антилидера, составьте план, как сохранить его опыт и знания для компании. Включите пункт о том, кто и при каких условиях сможет качественно и эффективно выполнять его работу.

Системный подход к управлению

Человек, у которого антилидерство – стиль жизни, перевоспитанию не подлежит. Не поддавайтесь эмоциям, лучше составьте план его увольнения с минимизацией ущерба для компании. Я называю такие планы кодовым словом «Немыслимое» (действительно, на первый взгляд компании/отделу без антилидера не обойтись).

Откуда взялось это название? Маленький исторический экскурс. «Немыслимое» – так назывался план кампании, разработанный по заданию Уинстона Черчилля весной 1945 года, основным замыслом которого было внезапное нападение войск Великобритании и США на армию Советского Союза, предполагавший участие на стороне союзников двенадцати немецких дивизий. Название применяю без каких-либо параллелей – просто запомнилось.

Итак, план «Немыслимое» по замене антилидера, который рекомендую оформить в виде таблицы:

• Перечень выполняемых антилидером задач, процессов, функций, проектов, ролей (эксперт, наставник и т. д.) и тех, кому их можно передать (сотрудники, фрилансеры, эксперты, аутсорсеры, под рядчики). Отдельный столбец – что необходимо сделать для передачи дел.

• Какие есть риски и как их подстраховать (например, антилидер может отправить негативное письмо клиентам – заранее предупредить его о недопустимости такого хода при объявлении о расставании).