Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Зачастую все банально: борьба старой и новой технологии – элемент борьбы за власть в компании. Excel-таблицы расширяют поле власти сотрудников, поскольку только они знают эксклюзивные подробности о клиентах. А раз так, в том или ином виде будут диктовать условия собственнику/руководителю.

Наличие же CRM расширяет поле власти собственника и топ-менеджера – все ходы записаны: итоги переговоров, переписка, разговоры и т. п. Сотрудники становятся заменимыми.

Возникают вопросы: как поступать добросовестным сотрудникам? Как удерживать баланс власти, чтобы руководитель не получил «чрезмерные» преимущества? Попытка «задушить» нововведение, как делают саботажники, – плохой вариант, можно быстро попасть в список на увольнение.

Чтобы сохранить ценность для компании, непрерывно развивайте свои профессиональные компетенции с учетом тенденций рынка, новых методов и технологий (выбирайте горизонтальную карьеру). Тогда вы будете ценным сотрудником, независимо от нововведений в компании.

Для противодействия недостаточно добросовестным сотрудникам, которые сопротивляются нововведениям, предлагаю руководителю опираться на следующие принципы-приемы внедрения перемен в жизнь и изменения права обычая:

• «Всякая перемена прокладывает путь другим переменам» (Никколо Макиавелли). Вынужденно отправили сотрудников на дистанционную работу из-за ремонта офиса? Это хорошая возможность для внедрения четких стандартов работы с задачами и регламентами, которые сохранятся и после возвращения в офис.

• Декомпозируйте перемену и действуйте маленькими шагами (не внедряйте максимальный функционал CRM сразу, а вначале заполняйте только данные клиентов).

• Выбирайте максимально узкий участок для старта проведения перемен в жизнь (если есть возможность, пусть один-два сотрудника начнут работать по-новому с CRM вместо таблиц – отработайте на них возникающие проблемы и подводные камни).

• Заранее готовьте почву для перемен. Управляйте ожиданиями тех, на кого повлияет нововведение. Против будущего человек не так сильно борется (объявите, что CRM будете внедрять через месяц).

• С лояльными и добросовестными сотрудниками действуйте прямолинейно, с саботажниками и нелояльными – используя «дымовую завесу», в зависимости от обстоятельств (шестая классическая китайская стратагема «Поднять шум на востоке – напасть на западе»). Пример: запустить внедрение CRM для достижения скрытой цели – ликвидации незаменимости менеджеров по продажам. Одновременно достичь и декларируемой цели – централизованное хранение информации о клиентах помогает увеличить продажи и повысить качество обслуживания.

• Создавайте условия для необходимости нововведения у пользователей (например, оплачивать только действия с клиентами, зафиксированные в CRM).

• Используйте подвернувшиеся под руку ситуации (или создавайте их искусственно), на которые можно опереться для обоснования перемен. Пример: «Менеджер ушел в другую компанию, и в результате были потеряны многие договоренности с клиентами, которых он курировал, – чтобы этого не повторилось, мы будем внедрять CRM!».

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка руководителям и специалистам – как вы относитесь к нововведениям из роли подчиненного, мешаете или помогаете шефу)

1. Чем обычно заканчиваются нововведения и попытки изменить «право обычая» в вашей компании? Вспомните две-три недавние ситуации.

2. По каким причинам сотрудники сопротивлялись нововведениям?

3. Какие из перечисленных принципов-приемов можно было бы применить в этих ситуациях?

4. Какие перемены/нововведения и изменения «права обычая» предстоят вам в ближайшее время? Какие принципы вы сможете применить и каким образом?

Системный подход к управлению

Нововведения и изменения «права обычая» не делаются с наскока. Подходите к ним, как к полноценным проектам (уникальный набор связанных задач по достижению результата в условиях ограниченных ресурсов).

Декомпозируйте проект (разделите на действия):

• минимизируйте возможное сопротивление сотрудников;

• разбейте действия на более мелкие этапы, чтобы сначала «отшлифовать» новинку на небольшом участке;

• найдите союзников – тех, кто изначально заинтересован в изменениях или лоялен вам;

• делегируйте техническую работу по «сращиванию» нового и старого руководителю проекта из числа опытных и проверенных сотрудников.

Разрабатывая план действий, учтите, как отработать возможные причины сопротивления сотрудников:

• нежелание прилагать усилия для освоения нового;

• низкую способность к освоению нового;

• затронутые интересы;

• перераспределение власти.

Моя личная история

Когда я работал в строительной компании, столкнулся с неприятным для себя фактом. Все сотрудники подделывали чеки на проживание в гостинице и таким образом распределяли между собой подотчетные деньги, выдававшиеся на командировку. Это было «правом обычая». Я не хотел так делать, но, поскольку ездил в составе бригад на объекты, сразу не сообразил, как выкрутиться из сложившейся ситуации.