Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным

Уже упомянутые совладельцы Иван, Петр и Полина выводят на рынок приложение для обучения иностранным языкам. За IT-направление отвечает Петр.

Владельческий уровень

На начальном этапе владельческий уровень зоны ответственности «IT» заключается в проектировании архитектуры приложения: верхнеуровневая концепция UX или UI, выбор языка программирования и каких-то принципиальных инструментов.

Управленческий уровень

Для запуска первой версии приложения Петру нужны как минимум трое разработчиков и один дизайнер. Петр сам возглавит IT-подразделение и будет руководить отделом. Его задачи: нанять необходимых сотрудников и контролировать качество производимой ими работы. Зарплата сотрудников за полгода стоит X рублей.

Однако Иван и Полина прикинули расходы и пришли к выводу, что прямо сейчас у компании нет столько свободных денег, сколько запросил Петр для найма нужных специалистов. Они попросили его предложить другой вариант решения вопроса. То есть получается, что на текущем этапе управленческого уровня Петр будет выполнять другие функции. Но партнеры могут договориться, когда по времени или при каком состоянии компании у Петра появятся нанятые под него сотрудники.

Исполнительский уровень

Петр придумал новую схему: он сам возьмет на себя часть задач, и тогда ему в команду нужны только начинающий программист и дизайнер. Тогда бюджет на зарплату можно сократить в

Y раз, и она составит всего лишь Z рублей.

В примере – идеальная ситуация, в реальной жизни все, конечно, бывает сложнее. Допустим, Петр потратит свое время на разработку приложения и не успеет разобраться с другим направлением – поиском рекламодателей. А ведь работа с рекламодателями крайне важна для развития этого продукта. Но вышло так, что у Петра осталось время только на одно направление – IT. Если он будет работать сам, иногда подключая своего единственного подчиненного – джуна – приложение будет готово через год. Команда же прокачанных спецов справилась бы за полгода. Что выгоднее? И это только один пример ситуации «не по учебнику».

Если не обсуждать ресурсы, есть риск подвести партнеров, завалив свои обязанности и бизнес целиком. Так, Петр говорит партнерам: «Я беру на себя запуск приложения». Партнеры радостно соглашаются. Но проходит несколько недель – и Петр поднимает вопрос о найме команды. Полина и Иван удивляются и говорят, что денег на это попросту нет. Петр был бы не против и самостоятельно попрограммировать, но по своему большому опыту понимает, что работа с командой специалистов будет намного эффективнее. В итоге между совладельцами возникает конфликт. Партнеры ждали от Петра непосредственной работы с приложением, а он сам не считает правильным работать руками и хочет управлять командой. Чтобы таких разногласий не случалось, нужно проговаривать подробно, какие ресурсы и в каком количестве готов тратить на совместное дело каждый.

Шаг 3: Договориться о ситуациях, ведущих к смене уровня ответственности

Понимание разных уровней ролей также помогает в управлении вовлеченностью бизнес-партнеров. Можно договориться, что на каждый уровень партнер закладывает разный период времени.