Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным

Например, Петр заявляет, что на владельческом уровне он готов быть вовлеченным в проект десять лет, на управленческом – лет семь, а на исполнительском уровне – не больше двух лет. Но пока компания не может себе позволить квалицированную команду разработчиков. Означает ли это, что Петр должен быть изгнан из компании при достижении указанных сроков? Нет, но у него будет возможность сделать паузу в своем вовлечении и не испытывать чувства, что он предатель.

Приведем реальный случай из нашей практики. Архитектурное бюро с двумя партнерами. Оба – опытные архитекторы. На партнерской сессии первый совладелец говорит: «Мой партнер стопорит развитие бизнеса». Сильное заявление. Но что привело к этой ситуации? Давайте разбираться.

Проблема, когда один из партнеров действительно мешает бизнесу развиваться, встречается сплошь и рядом. Но чаще всего такое происходит в совместных дизайн-студиях, адвокатских бюро и медцентрах.

КЛЮЧЕВОЕ В ОПРЕДЕЛЕНИИ УРОВНЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ – ЭТО ВРЕМЕННЫЕ РЕСУРСЫ И КОМПЕТЕНЦИИ, КОТОРЫЕ ПАРТНЕРЫ ГОТОВЫ ВЛОЖИТЬ В КАЖДОЕ НАПРАВЛЕНИЕ СОВМЕСТНОГО ДЕЛА.

Что же случилось у наших совладельцев архитектурного бюро?

Второй партнер с радостью готовил проекты, ходил на встречи с клиентами и сопровождал сделки от начала и до конца. Но из-за этого сильные архитекторы не задерживались в компании, так как все интересные проекты он отбирал для себя еще в процессе переговоров с клиентами, не давая сотрудникам профессионально расти.

Бюро тоже замедлялось в развитии: ведь партнера невозможно клонировать, а он успевал сделать только ограниченное число проектов. При этом второй совладелец не хотел брать учеников и передавать свои знания.

Более того, когда первый партнер хотел привлечь проектно к работе уже состоявшихся архитекторов, то второй, по собственному признанию, испытывал профессиональную ревность и находил разные причины заблокировать привлечение этих людей.

Что в итоге? Бизнес стагнировал: не было притока новых клиентов, а потому и прибыль не увеличивалась. Первый партнер высказался об этом второму: «Твои решения не все клиенты хотят покупать, а других решений мы не предлагаем».

Чтобы развитие бизнеса не стопорилось, советуем сразу договариваться об обстоятельствах, при которых уровни ролей в зонах ответственности партнеров будут меняться. Эти обстоятельства могут быть следующими:

1. Достижение определенного результата. Допустим, как только бизнес будет приносить X рублей, совладельцы наймут трех программистов, а до тех пор партнер с IT-навыками все делает сам.

2. Достижение определенного срока. В этом случае все просто. Партнеры обговаривают конкретный срок, а после него пересматривают уровни ответственности. К примеру, в первый год работы архитектурного бюро проекты можно вести самому от и до, со второго года только курировать, взяв на себя тактические управленческие функции, а с пятого года найти руководителей, а себе оставить только владельческие стратегические функции.

Условия смены уровней ответственности партнеры определяют сами. Наше мнение: ориентироваться на результат и состояние компании – самая правильная тактика.

Бывает, партнер не тянет новый уровень ответственности. Может не хватать знаний, опыта или даже желания брать на себя новые обязательства. Как поступать в таком случае? Мы не сможем дать вам универсальный ответ. В качестве решения подойдут, например, обучающие программы и курсы, поиск ментора или наставника в профессиональной области или переосмысление своей роли в бизнесе и поиск специалиста с нужной функцией.