Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Правила упрощаются и становятся объектом игры. Мы играем в правила! Правила – это договоренности, которые можно легко и оперативно менять. Правила и принципы отныне – не догма, а часть игры: мы им следуем, но при этом готовы их изменить, если ситуация даст нам такую возможность.

Обвинение и чувство вины исчезают, их больше нет в нашей культуре. Какой смысл обвинять? А любая ошибка для нас – бесценный опыт и обратная связь для того, чтобы создать что-то новое.

На вершине развития этого уровня компания может даже стать самостоятельной и принадлежать сама себе.

В пример можно привести компанию Carl Zeiss, которая принадлежит фонду Carl Zeiss Foundation. Устав фонда запрещает продавать акции компании. Совет фонда, который состоит из числа лучших сотрудников компании Carl Zeiss, принимает решение в отношении распределения прибыли – на инвестиции или увеличение компенсации сотрудников компании. Таким образом, компания принадлежит сама себе более 150 лет и вполне успешна на рынке.

Люди в такой компании настолько самостоятельны, что могут сами принять решение об оплате своего труда. Теперь мы сами себе платим зарплату.

Развитие ответственности невозможно без развития стиля лидерства. В следующей главе мы предложим вам еще один наш рабочий консалтинговый инструмент – анкету, которая позволяет быстро увидеть стиль лидерства менеджера и сформировать для него план развития.

Резюме Главы 10

Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают культуру распределения ответственности в вашей организации.

Глава 11 Как трансформируется стиль лидерства и отношение лидера к организации и подчиненным

• Что такое отношение лидера к сотрудникам и системе управления?

• Какие виды отношений лидера условно можно выделить?

• Как определить доминанту отношения лидера?

1. Что такое отношение лидера и какие виды отношения можно выделить?

В Главе 8 мы размышляли, что такое отношение сотрудника. Чем оно отличается от отношения лидера? Тем, что, как правило, отношение сотрудника формируется отношением лидера к нему. И если в восьмой главе вы получили инструмент для того, чтобы дать обратную связь сотруднику, то здесь мы поделимся инструментом для обратной связи лидеру от сотрудников и сформируем план развития лидерства для менеджера.

Шесть этапов развития лидерства

1. Производитель (эксперт) – лидер, который является лучшим производителем результата в своем подразделении. Мыслит концепцией делания как очевидной формы деятельности, но не обладает профессиональным менеджерским пониманием способов организации командной работы.

2. Руководитель (приказчик) – лидер, который умеет делегировать задачи, принимать решения, нести ответственность за подразделение, наказывать и увольнять неисполнительных сотрудников.

3. Управленец (администратор) – лидер, умеющий делегировать операционные полномочия, выстраивать зоны ответственности и делать так, чтобы сотрудники сами продолжали развивать операционный контур подразделения и компании в виде правил, процессов и зон ответственности. Сам является примером игры по правилам.

4. Начальник (предприниматель) – лидер, который научился на фундаменте операционного контура выстраивать стратегический контур, ставить вдохновляющие цели и детализировать их до проектов, помогает сотрудникам реализовывать эти проекты через ежедневные и еженедельные проектные задачи.

5. Объединитель (идеолог, интегратор) – лидер, горящий смыслом деятельности организации и умеющий зажечь им всех своих сотрудников. Умеет быть идейным наставником, работать с картиной мира сотрудников.

6. Алхимик (игрок) – лидер, умеющий балансировать все контуры организации так, чтобы она могла работать и развиваться без его участия. Может так сильно верить в людей в своей команде и их любить, что в этом силовом поле они быстро становятся сами собой и реализуют свой потенциал.

Это, разумеется, также не полная классификация, но мы детализируем ее с помощью различных вопросов. Стоит учитывать, что лидер в разных случаях и в разные дни (когда-то хорошее настроение, а когда-то – не очень) может проявлять себя по-разному, поэтому необходимо в целом определить доминанту лидерства конкретного менеджера, помня, что правда – это не факты, а их интерпретация. Наша задача – интерпретировать факты так, чтобы получить план развития лидера.

2. Анкета определения доминанты лидерства менеджера