Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

1. Приведите, пожалуйста, пример поступков, которые характеризуют вашу доминанту лидерства по этому аспекту?

2. Какой вид лидерства является доминирующим в этом аспекте?

3. Какой вид лидерства в этом аспекте вы хотели бы сделать доминирующим?

4. Что, по вашему мнению, для этого следует сделать?

5. Как именно имеет смысл развить этот тип лидерства в подразделении?

По итогам должен быть сформирован план индивидуального развития лидера, если он видит в себе возможность развития. Или же лидер может попросить своих сотрудников принимать его таким, какой он есть, со всеми своими темными и светлыми сторонами – это тоже хороший результат, и он также отлично улучшает взаимодействие лидера и членов его команды, налаживая взаимопонимание.

Итак, еще один инструмент изучен и опробован. Но наш анализ будет неполным, если мы не затронем такие интересные темы, как разрешение конфликтов и трансформация коммуникаций в организации.

Глава 12 Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации в организации при развитии по спирали?

• Причины конфликтов.

• Как трансформируется единое информационное поле?

• Как трансформируются коммуникации и встречи?

• Что происходит с наймом, адаптацией и увольнениями на разных витках спирали?

• Как меняется обращение друг к другу?

• Как развивается обратная связь?

1. Почему люди конфликтуют и как это сказывается на коммуникациях?

Каждый сотрудник после прохождения адаптационного периода в целом понимает, в чем заключаются границы его должности: за что он отвечает, а за что – нет. В его голове это выглядит как некая функциональная карта, например такая:

Вот только другие сотрудники, которые с ним взаимодействуют, могут иначе видеть его обязанности и иметь иные ожидания. Если наложить эти ожидания на то, как человек сам представляет свою зону ответственности, то получится примерно так:

Соответственно, в этом представлении можно увидеть две фундаментальные причины конфликта:

1. Когда кто-то не делает того, что мы от него ожидаем.

2. Когда кто-то делает то, чего мы от него не ожидаем.

Следуя языку и методологии этой книги, под конфликтом мы будем понимать столкновение различных картин мира. На первых шести уровнях конфликты часто неконструктивны из-за законов управления драматургией сюжета Игры (об этом вы узнаете в следующей книге), и это забирает много энергии у героя. На седьмом уровне, как вы уже поняли, все становится очень просто: мы договариваемся и делаем.

Разберемся подробнее, что является причиной конфликтов, как они разрешаются и как трансформируются для этого коммуникации на каждом уровне Игры.

2. Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации на уровне Игры в Племя?

Как мы помним, на фиолетовом племенном уровне Игры сохранить хорошие отношения важнее достижения результата. Это основа коммуникаций. А куда же девать напряжения? Как давать обратную связь? Для этого у нас есть слухи, сплетни, предания, легенды. А как еще передавать информацию?

Главное и единственное мероприятие цикла регулярного менеджмента – совещания по методу ППР – посидели, поговорили, разошлись. При этом на таких встречах коммуникации зачастую происходят как на базаре, все перебивают друг друга, перепрыгивают с вопроса на вопрос, а когда лидеру это надоедает, он просит всех замолчать и начинает искать решение. Как только появляется тот, кто берет хоть какую-то ответственность, все остальные молча слушают и записывают себе в ежедневник задачи. Протокола совещания, естественно, никакого нет. Других видов мероприятий регулярного менеджмента тоже нет. Для исправления правил и процессов максимум, что могут сделать члены племени, это поорать, пообвинять друг друга, ничего не зафиксировать и через месяц снова наступить на те же грабли.

На фиолетовом уровне у членов племени нет энергии обижаться, поэтому напряжение копится, но не проговаривается. Конфликты тлеют и гниют, причем часто годами, если это позволяет внешний конкурентный контур. Максимум, люди реагируют на личные прямые оскорбления. Все остальное – копится до поры до времени и взрывается обычно в самый неподходящий момент обвинением и негодованием.

Мы с друзьями[82] были в ресторане, и я заметил ложку в нагрудном кармане нашего официанта. Оглядевшись, я увидел, что весь персонал носил ложку в кармане. Когда я спросил об этом официанта, он объяснил: