Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Одним из самых запоминающихся примеров внедрения правил на синем уровне для Сергея Бехтерева остается такой случай. Губернатор одной из областей решил внедрить правила планирования времени в календаре Outlook. Для этого он попросил приобрести для ключевых чиновников служебный iPhone, синхронизированный с электронным календарем, после чего лично пригласил каждого на следующее совещание. Пятеро чиновников на совещание не пришли, так как не умели пользоваться новым смартфоном. Совещание было перенесено, а неявившимся был объявлен строгий выговор. С тех пор в этом регионе все чиновники прилежно ведут свои календари. В том числе глава региона, как пример соблюдения правил планирования времени.

P. S. Кстати, сам губернатор почти никогда не опаздывает на совещания и начинает их вовремя. Единственный раз, когда Сергей был свидетелем его опоздания, он задержался на три минуты и начал совещание с извинения (!) за свое опоздание!

Наконец-то появляется граница между ошибкой и нарушением. Ошибку мы исправляем системно, не наказывая того, кто ее допустил. А нарушение обсуждаем, чтобы все подтверждали опыт необходимости следовать правилу или процессу.

На синем уровне развития основатель может передать ответственность профессиональному менеджменту, который умеет выстраивать систему, и занять роль акционера.

Благодаря регулярному анализу потребностей клиента, все в организации начинают понимать, что зарплату им платит клиент, а не начальник и тем более не бухгалтерия.

Когда синяя система становится чрезмерной, а ответственность – слишком понятной и разграниченной, появляется возможность перейти к предпринимательской ответственности.

5. Как распределяется ответственность на уровне Игры в Успех?

С людьми, которые сфокусированы только на сохранении и улучшении своей зоны ответственности, сложно достигать великих прорывных целей. Теперь нужна команда буйных предпринимателей. Лидер начинает доверять и приближать тех, кто хочет/может/готов вместе с ним «пахать» на достижение общей цели, всем, кто способен брать ответственность за нарушения правил, достигать цели и потом улучшать эти правила. При этом на темной стороне лидер не доверяет тем, кто хочет его победить, обыграть – и это является одной из предпосылок падения на красный уровень.

Рациональность достигает вершины. Все просчитывается так, чтобы отдать предельно эффективно: ровно столько, чтобы получить больше всех и добиться максимальной выгоды.

Топ-менеджмент одной компании, производящей и продающей зубную пасту, как-то решал задачу перевыполнения плана продаж, чтобы получить годовые бонусы. Решение нашлось быстро: просто увеличили диаметр отверстия для выхода пасты с 5 до 7 миллиметров. Пока покупатели привыкали к новому размеру отверстия тюбика, продажи увеличились в 2 раза, и топ-менеджмент получил свои бонусы.

За достижение целей отвечает топ-менеджмент, на этом уровне Игры его вполне можно назвать селебрити-менеджментом. Обычно это команда высокопрофессиональных гордых и тщеславных людей, для которых крайне важны достижения и статус. Часто на темной стороне оранжевого контура такие топ-менеджеры концентрируют в своих руках большие полномочия, чтобы оправдать свою большую ценность для организации и, как следствие, высокий уровень компенсации.

Полномочия специалистов на светлой стороне расширяются. Они сами поднимают напряженности, которые мешают реализации проектов развития, и разрешают их на уровне команды – информируя об этом руководство. Для управления проектами теперь применяются гибкие методологии Agile: быстро и дешево сделать минимально жизнеспособный продукт, показать клиенту, получить обратную связь и быстро улучшиться.