Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Обиды тоже трансформируются на следующий уровень игры. Теперь вместо голословных обвинений мы указываем друг другу на нарушение договоренностей и общих правил. «Почему мы следуем правилам, а вы – нет? Как мы можем вам помочь соответствовать единым стандартам команды?» Так как люди стали гораздо взрослее, то для разрешения конфликта достаточно договориться и зафиксировать новое правило в единой информационной системе.

Так как появился прозрачный для всех «синий» контур, обратная связь принимается и от внутреннего клиента, и от поставщика. Ее начинают регулярно собирать и анализировать.

В найме новых членов команды на первое место выходит профессионализм: мы берем по квалификации, по резюме, по итогам проверки навыков. Появляются адаптационные тренинги, которые рассказывают о том, как в организации устроен «синий» контур, кто за что отвечает, какие есть правила и т. д. После испытательного срока проходит аттестация на соответствие должности.

Если кто-то не соответствует правилам команды или нарушает принятые процессы, то его не обвиняют, как на предыдущем уровне Игры, а поддерживают и вытягивают к себе на верх: «Коллега, по нашим правилам так делать нельзя. Давай я тебя научу, как нужно». Если договоренность снова не выполняется, то еще раз следует обратная связь, на третий раз – эскалация на общего руководителя. При очередном повторении поднимается вопрос об увольнении, так как сотрудник явно «не тянет» выполнение обязанностей – и система это показывает по показателям, все зафиксировано.

Этот уровень культуры вполне эффективен, но если задержаться на нем слишком долго, то может стать очень скучно и появится возможность сыграть в следующий уровень Игры.

5. Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации на уровне Игры в Успех?

В основе коммуникаций – поиск возможностей и предпринимательство вокруг всего нового. Разговоры на уровне топ-менеджмента только о возможностях и достижении целей, в то время как мидл-менеджмент продолжает заниматься операционной деятельностью.

Единое информационное поле расширяется, и сведения о стратегии, целях и проектах развития доступны всем основным игрокам, а то и всем сотрудникам компании, если позволяет режим коммерческой тайны.

Появляется новый тип совещаний в цикле регулярного менеджмента – стратегические встречи, где регулярно анализируются тренды, возможности, корректируются стратегия и поставленные цели, происходит синхронизация по проектам.

Оперативные встречи переходят на следующий уровень – теперь перед планеркой собирается также статус всех проектов развития, и команда занимается уже только обсуждением и принятием решений, перераспределением ресурсов и приоритетов в области стратегии.

Управленческие (законодательные) встречи тоже трансформируются. На оранжевом уровне Игры участники все больше вовлекаются в процесс развития операционного контура и уже инициируют изменение и закрепление доменов, берут на себя операционные полномочия принятия решений и распределения ресурсов.

Так как успешность и амбициозность в этой культуре являются главными ценностями, то обижаться принято на преуменьшение успешности и важности роли. «Что, вы считаете себя самыми главными и успешными? Вас больше хвалят и награждают, чем нас? Ну, мы вам покажем…»

Конфликты тоже разрешаются через соревнование. Победителей не судят, кто ближе к клиенту, тот и громче. Но все должно быть согласовано с единой для всех целью. Правда, иногда соревнование превращается в битву, что может послужить причиной скатывания с оранжевого уровня на красный.

В цикл сбора обратной связи добавляются акционеры и ключевые государственные стейкхолдеры. Организация зависит от них, поэтому с ними надо уметь выстраивать отношения. Но в фокусе – все равно обратная связь от внешнего клиента.

В такие организации очень любят нанимать по потенциалу развития. Особенно ценятся молодые и голодные студенты старших курсов престижных университетов, готовые работать по 80–100 часов в неделю, чтобы добиться успеха.

В адаптационный курс новых сотрудников включен блок по стратегии организации, и уже в испытательный срок новичок должен не только включиться в операционную деятельность, но и принять участие в проекте и добиться там успеха.

Если сотрудник «не тянет», то вопрос решается просто: пройти тренинг, чтобы прокачать навыки. Если чего-то не знаешь или не умеешь – этому нужно просто научиться, и все! Но если сотрудник регулярно не справляется, то внутренний поставщик может его задвоить и найти ему замену.