Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Теперь главное в коммуникациях – это сила. Кто кого «нагнет», соблюдение субординации, подчинение авторитету. Единое информационное поле едино только в голове первого лица. Для него критично важно, чтобы полная картина открывалась только ему – тогда он будет незаменимым и вполне может сойти за земное божество для членов племени. Формула не нова: «Разделяй и властвуй». Вся ценная информация в руках лидера и его доверенных лиц. Ход информации строго вертикальный. Информация – это ценнейший ресурс, который достается только преданным.

В компании остается единственный оперативный тип совещаний, но теперь оно проходит иначе. Каждый подчиненный отчитывается о своих результатах, первое лицо серьезно слушает и задает вопросы, прямо на месте решает кросс-функциональные напряженности, при необходимости ставит задачи. Для того чтобы координировать работу всей команды, часто на таком совещании вместе с топ-менеджментом присутствует и мидл-менеджмент, а общее число участников доходит до 40–50. Причем сидят они обычно в два круга – за главным столом на дорогих креслах восседает топ-менеджмент, вторым кругом на стульях у стены сидит мидл-менеджмент.

Любые вопросы, связанные с распределением ответственности или изменением процессов и регламентов решает лидер. Но его решения или не протоколируются, или протокол «теряется» – и через некоторое время ошибки повторяются. Сами сотрудники не отвечают пока за «синий» контур компании.

Так как главной энергетической валютой теперь является авторитет, то люди обижаются на снижение своей «главности» (значимости и важности роли) перед начальником и остальными коллегами – «Они нас не уважают, ну мы им покажем…» Конфликты решаются силовыми методами: кто заручится поддержкой босса, кто сможет кого перебороть в словесном поединке, кто соберет больше сторонников.

Обратная связь принимается только от шефа. Мнение других сотрудников мало интересует. Обратная связь шефу запрещена, а инициатива ее строго наказуема – он может запросить ее только лично сам. Обычно, конечно же, он ее не запрашивает.

Процесс найма осуществляется по принципу преданности, результативности и исполнительности. Идеальные кандидаты – это деревянные солдаты Урфина Джюса. Адаптация новеньких происходит тоже силовыми методами. Руководитель прямо дает понять: «У нас выживает сильнейший». Всех «бросают в воду» сразу, кто «выплыл» – тот и прошел адаптацию.

Если сотрудник нарушил какое-то неписаное правило или «накосячил» в выполнении задачи, то наказанием будет принижение его авторитета. Например, это может быть мужской разговор прямым приказом: «Больше так не делай, понял?» или «Чтобы в следующий раз все было как надо, понял?» Никого не интересуют причины или мотивы человека – его картина мира не интересна, и никто с ней бережно обращаться не будет. Нужен результат. Добейся его!

Если нет результата, то следует наказание от начальника, обычно это открытое обвинение и даже угроза. Но так как «синий» контур в такой организации обычно очень слабый, то сначала ищется козел отпущения (крайний). Руководитель придумывает ему наказание после совершения проступка (например, лишение премии за какую-то провинность). А увольнение происходит жестко, одним днем, желательно по статье и без выплаты компенсации.

Любопытно, что к руководителю в такой организации часто обращаются уважительно, даже со страхом, обязательно по имени-отчеству и на «вы», в то время как он сам зачастую со всеми на «ты» и фамильярно – Ванька, Машка и др.

Когда игра в такую барскую культуру коммуникаций и разрешений конфликтов надоедает, появляется возможность сыграть в игру следующего уровня.

4. Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации на уровне Игры в Правила?

Главным в коммуникациях становится соответствие форме, протоколу и регламенту, букве закона. Все обращаются друг к другу по имени-отчеству.

Появляется прозрачный «синий» контур всех правил и регламентов, информация о них общедоступна, находится на сервере, каждый может прочитать, кто за что отвечает, а также поделиться коллизией, риском или рацпредложением и улучшить организацию.

Появляется отдельный вид совещаний – управленческое (системное, законодательное), на котором основное внимание уделяется развитию «синего» контура[83]. Это совещание встроено в цикл регулярного менеджмента. Руководители зон ответственности начинают сами инициировать изменения и закрепление обязанностей внутри своих кругов, что фиксируется в едином информационном поле.

Оперативные (тактические) встречи тоже проводятся более системно: у них теперь есть повестка, заранее готовы все статусы операционных метрик, и команда больше не тратит время на их устное озвучивание, а занимается принятием решений и планированием действий.