Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

В компании «ВкусВилл» есть практика задвоения. Так, если внутренний поставщик не выполняет свои обязательства, то внутренний клиент может его запросто заменить или задвоить, в том числе внешними контрагентами. Так, когда подразделение складской и внешней логистики перестало выполнять обязательство доставлять все товары в магазины до 10 часов утра, то их внутренний клиент, подразделение розницы, инициировал открытие еще одного подразделения складской и внешней логистики, которое стало справляться с задачей. Вслед за ними подтянулись и их коллеги.

В организациях с оранжевой доминантой любят применять системы развития Up-or-Out, в которых сотруднику ставится условие: либо развиваться по определенным стадиям, либо убираться вон. Неуспешные автоматически увольняются из компании, так как не соответствуют критериям своего грейда.

Обычно в таких компаниях продолжают обращаться друг к другу по имени-отчеству, но часто встречаются и случаи перехода к общению на «ты». В России это не так ярко выражено, но в западных культурах в таких компаниях ценятся докторские степени и обращение в соответствии с регалиями, например «доктор» или «профессор».

Классический бизнес ради прибыли может остановиться на этом уровне коммуникаций. Или попробовать сыграть в Смысл и даже Игру.

6. Как разрешаются конфликты и трансформируются коммуникации на уровне Игры в Смысл?

Честность, чувственность, следование не букве, а духу закона – главное в коммуникациях. Появляются открытые системы управления – когда все знают все, у всех есть доступ ко всему, за исключением строго конфиденциальной клиентской информации. Искренность и открытость во всем.

Появляется новый вид совещаний в цикле регулярного менеджмента – идеологическое – для управления и транслирования смыслов[83]. На оперативных совещаниях появляются блоки благодарности друг другу и обратной связи, есть раунд входа, выхода и сонастройки. Председатель делегирует ведение встречи выбранному группой фасилитатору, и вообще искусство фасилитации становится важным и интересным для лидеров.

На управленческих встречах участники все чаще обсуждают и улучшают предназначение, ищут ответ на вопрос, зачем нужен тот или иной круг или роль, и все бессмысленное просто удаляется.

Обиды тоже трансформируются. Теперь люди обижаются на несоответствие смыслу, ценностями и идеологии организации. «Вам не важен смысл нашего дела, ценность нашего служения, того, во что мы верим? Ну, мы вам покажем…» Для разрешения таких конфликтов даже могут быть созданы отдельные комитеты и советы.

Обратная связь принимается от различных заинтересованных сторон: партнеры, общество, государство, контрагенты и др. В итоге на темной стороне этого уровня все замучены советами.

Процесс найма осуществляется по ценностям. Теперь важны не столько hard skills, сколько soft skills. Для адаптации новому сотруднику выделяется ментор, носитель ценностей компании, задача которого – донести смысл и ценности и принять решение, подходит ли сотрудник культуре компании. В конце адаптационного срока сотрудника посвящают в члены секты (организации) – и даже есть специальный обряд для этого. Для развития картины мира людей применяется коучинг, проводятся воспитательные беседы с вопросами типа: «Какими ценностями ты руководствовался, когда делал это?»