Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

За почти два десятилетия консалтинговой практики мы много раз встречали один и тот же кейс внедрения любых изменений. Когда на рынке становится популярной та или иная управленческая система, очень быстро расцветает ее формальное внедрение, особенно если в конце вручается какой-то подтверждающий сертификат. Мы называем это ритуальными системами менеджмента: когда руководство компании стучит по столу, в сердцах восклицает: «У всех есть, а у нас – нет!» и дает приказ внедрять систему менеджмента качества, бережливое производство, Agile, OKR, миссию и ценности. Перечислять можно долго. Приходят консультанты, проводят обучение, в конце даже торжественно вручается сертификат. Миссия и ценности вешаются в рамочку на стену, размещаются на сайте. Но суть и энергия компании не меняется. Форма – есть. Энергии, чтобы ее заполнить, – нет. Все остается по-прежнему.

Привычный многим подход к трансформации и управлению изменениями – это борьба и даже война. Сначала никто ничего не понимает, потом все смеются, потом борются, а потом – смиряются. Нет там никакой победы. Лидер хочет видеть организацию другой, а сотрудники – не хотят. И начинается борьба, иногда явно или скрытно переходящая в войну с партизанскими и подпольными действиями. В итоге, как правило, уже существующая культура побеждает. Все возвращается на круги своя.

Чтобы объяснить, как с помощью спиральной динамики безопасно и уверенно развивать организацию, разберем четыре основных сценария:

1. Изменение – внедрение инструмента «потому что надо», «все так делают», «стыдно, что у нас это еще не внедрено».

2. Улучшение – качественное развитие текущей системы управления в рамках ограничений картины мира лидеров. Вживляется новый инструмент, логично развивающий текущие принципы управления.

3. Трансформация – «квантовый скачок» системы управления и культуры организации на новый уровень мировосприятия через качественное расширение картины мира лидеров.

4. Революция – кардинальная смена системы управления, когда старая система отменяется, и в организации с помощью лидерства менеджеров внедряются новые правила игры «с чистого листа».

Наша миссия заключается в том, чтобы «сопровождать эволюцию лидеров и организаций». Мы – не сторонники революций, так как они уничтожают все сделанное ранее, как темное, так и светлое. Революция отменяет «синий» контур, и организация скатывается в красно-фиолетовую парадигму, когда лидеры должны быстро построить «синий», «оранжевый» и «зеленый» контур. К тому же в революциях много непредсказуемых рисков. Поэтому далее в этой главе мы будем говорить про первые три варианта. По уровням Игры эти три сценария развития можно описать следующим образом.

В фиолетовой культуре племени для изменения достаточно сделать рассылку с новыми правилами, например ISO 9001 или PMBoK, и попросить поставить подпись под «согласовано» – после этого все должно заработать «само».

В красной культуре власти первое лицо всем приказывает, например, заставляет каждого подписать новое положение о качестве или о внедрении проектного менеджмента. Иногда новая система насаждается сразу всей организации, без тестирования, основываясь только на волеизъявлении лидера. Остальные сотрудники покорно ритуально ей следуют, пока тот помнит. Но как только забывает (а он всегда забывает) и ослабляет хватку – все очень быстро возвращается в исходную точку. В этом случае, если воля лидера сильна, то происходит улучшение, а если все остается, как есть, то это изменение, по сути, без изменения (только лидеру не говорите об этом, пожалуйста).

В синей культуре правил дополнительно проводятся обучение, тренировка, практика и дается поддержка. Это позволяет вовлечь сотрудников, и улучшение часто происходит – люди принимают правила новой игры.