Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

На синем уровне ритуальность внедрения оранжевых инструментов управления часто заканчивается прописыванием детального регламента об управлении стратегией и целями, который должен исключить риск. Постановка целей происходит от текущей ситуации и системы управления. И даже создается отдел по стратегии, который должен администрировать достижение целей и следование стратегии.

На оранжевом уровне ритуальность внедрения «зеленого» контура выглядит как создание ценностей достижения и успеха, а также ценности подчинить мир, чтобы взять себе все.

На зеленом уровне внедрение желтых инструментов часто заканчивается предоставлением абсолютной свободы, что ведет к хаосу и неразберихе. Предполагается, что люди в соответствии с ценностями сами должны догадаться и сделать без каких-либо ограничений, «синий» и «оранжевый» контуры быстро ослабевают, и организация падает в красно-фиолетовую «бирюзу». Почему-то на этом уровне люди считают свободой отсутствие формы. Но без формы организация скатывается в начало игры. «Фишка» свободы в том, чтобы научится создавать свою собственную форму. И это становится доступным только на следующем уровне.

На желтом уровне ритуальность изменений исчезает, дело просто делается, энергия на желание казаться и соответствовать чьим-то ожиданиям не тратится.

Предлагаем вам еще один рабочий инструмент из нашей практики для быстрого преодоления ритуальности различных инструментов управления.

4. Как определить доминанту вашей организации?

Как вы помните, один из принципов спиральной динамики звучит так: «Правда – это не факты, а мнение, то есть интерпретация фактов». Поэтому надо начинать с изучения и осознания мнений лидеров организации.

Метод, который мы предлагаем, придуман нами уже давно. Он позволяет команде быстро «подняться» над организацией, проанализировать, осознать ее светлую и темную стороны, а также сформировать видение, какой она должна быть, чтобы в ней хотелось творить и созидать. Итак, что нужно сделать:

1. Собрать основных лидеров компании (так называемое ценностное ядро), которые определяют цвет «пирамидок» ее культуры и системы управления, осознанно или неосознанно. С помощью спиральной динамики объяснить лидерам правила игры. Желательно это сделать в глубоком трехдневном формате, о котором подробно расскажем далее в разделе 7 этой главы. Но можно рассказать и кратко[84].

2. Разделить участников на команды по 5–7 человек. Выдать каждой, например, зеленые карточки и попросить написать на них минимум 10 вариантов того, что является светлой доминантой культуры и системы управления организации. Для этого нужно ответить на вопрос: «Что дает нам энергию в нашей организации?» Одна идея должна быть написана на одной карточке, чтобы их потом можно было сгруппировать. После того как команды закончат, ведущий собирает карточки, обсуждает их со всеми участниками и группирует по основным доминантам семи уровней Игры. Так мы получаем представление о понимании участниками светлой доминанты организации.

3. Потом раздать каждому участнику по 3 красных карточки и предложить самостоятельно, ни с кем не обсуждая, написать, что, по его мнению, забирает энергию в системе управления и корпоративной культуре организации. Важно не переходить на личности, не обвинять кого-либо, а подняться над организацией, посмотреть на нее сверху и написать личное мнение. Эти карточки также собираются ведущим, перемешиваются для безопасности и группируются вместе с обсуждением в группе по уровням спирали.

4. Далее в общем круге проговариваются мысли и идеи о полученных результатах. В чем светлая доминанта организации? В чем темная доминанта?

Самые типовые результаты могут выглядеть так:

• Предпринимательская оранжевая светлая доминанта организации. Темно-красная авторитарная доминанта компании. Пример из фудтех рынка, в котором талантливый основатель смог создать на личной энергии сеть успешных ресторанов.

• Корпоративная оранжево-сине-зеленая светлая доминанта организации. Бюрократически-авторитарная сине-красная доминанта компании. Пример приведен из финансовой сферы, организация более 25 лет на рынке.

• Игровая светлая желто-зелено-оранжевая творческая доминанта компании. Оранжево-зеленая темная доминанта. Пример приведен на основе ИТ-компании, которая уже год внедряет у себя #ТВОЯкратия.

Итоги обычно неожиданны для участников. Это зеркало, которое позволяет посмотреть на свою организацию со стороны. По завершении все готовы к тому, чтобы сформировать видение, какую организацию они хотят построить и какие проекты нужно реализовать, чтобы этого добиться.

5. Как постепенно (эволюционно) развивать организацию при классическом подходе к развитию?

Сценариев эволюционного развития достаточно много. Мы разберем три самых распространенных. Стоит учитывать, что это типовые варианты, а план развития компании так же, как и назначение плана лечения для каждого человека, индивидуален:

Есть еще два варианта, которые встречаются достаточно редко. Кратко разберем и их: