Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

В оранжевой культуре успеха любое изменение должно повышать эффективность, а выгода от него – заранее просчитана и очевидна. Появляется понятие пилотных проектов: отдельные подразделения могут сами внедрять различные управленческие системы, и в случае успеха – масштабировать на всю компанию. Появлются проекты улучшения, которые в случае успеха могут трансформировать организацию. На этом уровне формальные изменения редки, компания привыкает к развитию.

В зеленой культуре смысла много работают с картиной мира и сначала отвечают на вопрос «зачем», а потом уже происходит внедрение. Но улучшения возможны только в рамках текущей идеологии и системы ценностей. Выход за их пределы недопустим. Трансформация не приветствуется.

А вот в желтой культуре Игры происходит алхимия и вся деятельность организации превращается в процесс развития, улучшения и трансформации одновременно. Он становится непрерывным, а самое главное – естественным. При этом возможности экспериментирования становятся практически неограниченными. Просто бери и делай. Все просто.

Осталось разобраться, как к этому прийти.

2. Предпосылки и необходимые условия для развития и трансформации

Нужно ли меняться? Кто знает…

А вот развитие и рост – вполне естественный процесс. С другой стороны, если лидеров компании все устраивает – можно оставить как есть. Даже при том, что мир меняется с огромной скоростью. Право выбора – священно, как мы помним. Но если напряженность накапливается, и лидеры понимают, что так продолжаться больше не может, то стоит задуматься о развитии и даже о трансформации.

Предпосылки развития по спирали:

1. Усталость лидеров от темной стороны текущего уровня. Когда они чувствуют – то, что двигало компанию еще вчера, сегодня уже работает плохо, а завтра и вовсе может привести к гибели компании:

• На племенном уровне лидер устает все тащить на себе, быть главным добытчиком.

• На уровне власти – постоянно заставлять всех работать, все держать под личным контролем, потому что без него ничего не работает.

• На уровне культуры правил лидеру становится скучно от предсказуемости процессов и регламентов, слишком мало риска и скорости, мало азарта и драйва.

• На уровне оранжевой культуры лидер ощущает смутную тоску по чему-то важному, начинает раздражаться от бессмысленности, от постоянной погони за целями, материальными благами и статусами.

• На зеленом уровне накапливается равнодушие к важности и святости своей идеологии, кажется бессмысленной тяжесть той великой идеи, которую он несет в мир.

• На желтом уровне Игры все это исчезает, приходит безусловная радость творчества. Мы творим, постоянно развиваемся и улучшаемся, играя.

2. Экзистенциальный кризис лидера, когда он вдруг начинает сомневаться в ценностях своей картины мира и все чаще жалеть о совершенных поступках. Что-то идет не так, а что – непонятно. Но так продолжаться больше не может. Что делать?

3. Есть угроза выживанию организации: другие компании на рынке изменились, а ваша остается в старых программах.

4. Компания регулярно теряет лучших сотрудников – как естественное следствие неразвития. Лучшие хотят достигать цели и реализовывать себя. А если компания не дает такую возможность – они уходят в другие.

Если эти предпосылки у вас есть, то что же тогда мешает развитию?

3. Что мешает развитию и трансформации организации?

Как вы считаете, что тормозит развитие организации?

1. Сотрудникам ничего не надо, такое ощущение, что они настолько ригидны и равнодушны, что не хотят и/или не могут развиваться.

2. Бюрократия и ограничения правил, регламентов и процессов.

3. Слишком много неудач: недостигнутые цели, проваленные проекты… Не осталось желания и смелости мечтать и ставить новые цели.

И этот список можно продолжать долго, но главную причину называют редко. А главная причина всего одна, и она проста – ограничения в картине мира лидеров. Ибо нельзя сыграть в новую игру, правила которой ты еще не знаешь!

Зашоренность картины мира приводит к тому, что:

• лидерам не хватает энергии, они становятся усталыми и нерешительными;

• преследуется форма изменений, но не смысловая суть и содержание;

• лидеры начинают относиться к сотрудникам как к персоналу, которому ничего не надо;

• лидеров все больше раздирают внутренние противоречия.

Как видите, внедрение любой управленческой системы без трансформации картины мира приводит к ритуальному внедрению (изменению) на каждом уровне Игры!

И если на этапе фиолетовой культуры ритуальное внедрение происходит слишком явно – достаточно подписать регламент и сделать рассылку, то на красном уровне ритуальность внедрения как бы «синего» контура происходит через создание отдела качества, который отвечает за бизнес-процессы и должен заставлять всех соблюдать регламенты через аудиты и штрафы.