Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Опираясь на виды отношений из Главы 8, мы рекомендуем следующую стратегию:

1. Вовлечь всех ключевых лидеров, которые формируют культуру и систему управления организацией. Это может быть как 10–15 человек для небольшой организации до полусотни сотрудников, так и 100–200 человек для организации со штатом в несколько тысяч. Чем выше по уровню доминанты находится организация, тем больший процент лидеров можно вовлекать.

2. Вовлекая лидеров с помощью фасилитации, провести анализ текущей культуры и системы управления, сформировать проекты развития исходя из видения, какую организацию есть желание построить. Обязательно сформировать проектные команды по каждому проекту развития.

3. Сразу после сессии развития активно вовлечь команды в реализацию проектов. Тут уже вы сможете увидеть тех сотрудников, чья доминанта Вовлеченный и Игрок. Они самые первые включатся в проекты развития организации.

4. Достигнув первых результатов, активно вовлечь Исполнительных, которые подтянутся к тому, что уже заработало.

5. После того как Исполнительные вовлеклись в новую игру, за ними начнут подтягиваться Сопротивляющиеся.

6. После того как новый уровень операционной системы станет еще более сильным, Саботирующим станет очень некомфортно. Они будут вынуждены либо изменить свое отношение на Исполнительное, либо покинуть компанию.

7. Воюющие либо включатся в игру и поменяют отношение, либо покинут компанию.

8. Фанаты будут активно участвовать в игре, если дать им полномочия и лидерскую поддержку, чтобы они не перегнули палку.

Из нашего опыта для трех основных вариантов организаций, описанных выше, мы выявили следующее процентное соотношение среди лидеров организации:

Можно заметить, что в темно-красной доминанте почти нет вовлеченных сотрудников. Такова участь этих компаний – в них вовлеченным может быть только первое лицо. Остальные скорее показывают свою вовлеченность перед лидером, но на деле их отношение саботирующее. Зато могут быть личные фанаты у лидера, особенно если он обладает харизмой.

Для развития каждого уровня также важно определить управленческие компетенции лидеров организации, чтобы обеспечить совершение поступков из новой картины мира.

Фиолетовый уровень Племени силен, когда в компании есть забота о сотрудниках, попавших в сложную жизненную ситуацию, обеспечены хорошие условия труда и защита здоровья. Для этого лидерам нужно уметь по-родительски заботиться о сотрудниках, но при этом относиться к ним как ко взрослым детям.

Красный уровень Власти силен, когда поощряют тех, кто достигает результатов, кто берет и делает. Когда лидер способен быть благодарным за выполнение задачи. При этом он должен уметь настоять на своем решении, но одновременно дать возможность реализовать свое предложение каждому члену команды. Поддерживать проявление светлой стороны красного уровня Игры – в виде воли и настойчивости.

Синий уровень Правил силен, когда сотрудники реагируют на отклонение и соблюдение принятых в компании правил. Когда происходит поощрение тех, кто улучшает зоны ответственности, правила и процессы. Когда сотрудники способны поблагодарить друг друга за соблюдение обязанностей и выполнение договоренностей. Для этого лидер должен уметь быть примером Игры по правилам, поддерживать тех, кто самостоятельно улучшает и развивает «синий» контур компании.

Оранжевый уровень Успеха силен, когда принято праздновать достижение целей и успешно реализованные проекты. Когда организацию награждают как самую лучшую в различных областях. Лидеру для этого стоит научиться быть визионером целей и стратегии компании, оставляя при этом возможность каждому члену команды предложить и реализовать инновационный проект, запустить новый продукт.

Зеленый уровень Смысла силен, когда компания наполнена историями о совершении сотрудниками поступков, соответствующих ее миссии и ценностям. Когда она получает благодарности от заинтересованных сторон и общества о своей деятельности. Для этого лидеру неплохо бы научиться задавать вопросы о смыслах и помогать команде найти на них ответы. Служить идеологии вместе со всеми, но при этом быть открытым новым возможностям.

А желтый уровень Игры силен, когда постоянно создаются новые продукты, новая ценность, а в команде царит радость и восторг от совместного творчества, от того, как здорово работается вместе! Для этого лидеру следует научиться помогать членам команды становиться Игроками, которые могут влиять на организацию для воплощения ее миссии и достижения целей. Превратить компанию в место творческой реализации сотрудников, в место, где они раскрываются с лучшей стороны, узнают свои возможности и превосходят собственные представления о себе.