Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Также сыграл в свою игру Жан Франсуа Зобрист, когда не пошел на поводу у навязываемой матрицей традиционной системы управления производственным предприятием и вовлек в управление операторов станков. В итоге завод FAVI на 500 человек очень успешно рос и развивался более 30 лет без отделов кадров, планирования, запуска производства, административно-диспетчерского, управления процессами и закупками, а также должностей бригадира, начальника цеха, начальника отдела, начальника производства и технического директора[95].

Все изучаемые и консультируемые нами бизнесы со смыслом, то есть организации нового уровня игры идут своим путем осознанно, творчески, с драйвом и весельем. А это невозможно без доверия.

7. От контроля к доверию

Когда мы активно изучали иностранные «бирюзовые» организации, путешествуя по миру в 2017–2019 годах, то более всего нас поражала атмосфера безусловного доверия и свободы, которая в них чувствовалась. До этого мы начали находить такие компании в России, а теперь причастны к созданию многих из них.

Безусловное доверие – неотъемлемый фундамент алхимической организации. И возможно оно только тогда, когда лидеры осознают, что все люди по сути своей добрые, смелые, наполненные радостью, талантливые и трудолюбивые, просто… часто запутанные и запуганные ограничениями своей картины мира. И если научиться видеть картину мира и тип игры, то ее можно перепрограммировать! Ведь если правильно дать обратную связь, бережно и любовно отзеркалить и поддержать, то подавляющее большинство людей способны ее услышать, поверить, захотеть и… улучшиться!

Но при этом большинство лидеров бизнесов со смыслом готовы (и делали это не раз) одним днем уволить сотрудника, который обманул или обворовал организацию. И тем интереснее опыт Григора Еремяна, основателя компании ATLAS hotel management, специализирующейся на управлении отелями, домами отдыха и санаториями в г. Анапа. Всего в команде Григора больше тысячи сотрудников. В 2019 году он прошел у нас примерку самоуправления и вместе со своей командой успешно внедрил практики в жизнь так, что 8 сотрудников теперь выполняют работу, в которой раньше было задействовано 25 – просто создав эти 25 ролей, объединив в круги и распределив роли между собой!

Григор использует интересный инструмент лидерства: если он видит, что сотрудник хочет поступить во вред компании, но с выгодой для себя, то он дает ему то, что он хочет (речь не о критическом для компании ущербе. Для причинения критического умышленного ущерба сотрудникам недостаточно прав). Но! После того как это случится, Григор обязательно беседует (искренне и по-доброму) с сотрудником о том, получил ли он на выходе то, что ожидал, и почему? Хотел бы он попробовать еще раз, если бы представился второй шанс? Как он думает, подвел ли он кого-то из партнеров в команде? Есть ли за что перед ними извиниться? Готов ли извиниться, если есть за что? И самое главное, зачем ему всё это?