Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

– Я буду давать команду офицерам, а офицеры – солдатам, – и скомандовал «налево».

Офицеры, смеясь, повторили команду, а солдаты ее не исполнили: кто повернулся налево, кто направо, а кто и вовсе сел на траву.

– Не получилось, – сказал полководец и повторил свое объяснение.

Но и снова вышло то же самое.

– Снова не получилось, – сказал полководец. – Кто виноват? Я не виноват, я даже повторил свое объяснение. Солдаты виноваты? Нет, не виноваты. Потому что офицеры отдавали команды таким образом, как будто их не следовало выполнять. Виноваты офицеры. Отрубить им головы.

– Нет, нет, – сказал князь. – Достаточно. Я вижу, что ты хороший полководец!

– Нет, князь, – возразил полководец. – Если мы не отрубим им головы, про тебя будут говорить, что у тебя полководец, чьи приказы не выполняются.

Головы отрубили, полководец поставил других офицеров, и стало получаться.

– Вот, князь. Это еще не очень хорошее войско, но я готов идти с ним сражаться!

Правда, если вовремя не создать систему контроля поручений, то первое лицо вскоре перестанет успевать за всеми следить, и система начнет ослабевать.

Стратегией в силовой организации в основном управляют по принципу JFDI MF. Попробуйте сами догадаться, как это расшифровывается, прежде чем читать следующее предложение. Ну, конечно же, Just Fucking Do It Mother Fuckers. Цель есть, и она понятна – замочить всех на рынке. А на планирование время тратить глупо. Давайте просто делать. Мочить всех, да и все.

Ну а идеология такой организации – обязательный культ генерального директора. Главный праздник – его день рождения, на котором всенепременно нужно произнести тост про солнцеликость босса и «чтобы мы все без вас делали, бесценный вы наш».

3. Бюрократический «Зае-менеджмент»

Эта операционная система в основном применяется на темной стороне синего уровня игры. Для того чтобы заставить правила работать, используются специально обученные люди, которые числятся в таких подразделениях, как «Отдел бизнес-процессов и регламентов» или «Отдел качества», ну или «Отдел развития». Их задача – всех зае… заставить следовать регламентам и бизнес-процессам. Для этого они прибегают к различным практикам: вместе с сотрудниками строят потоки создания ценностей, проводят визуальные аудиты бизнес-процессов, вовлекают в игру постоянного улучшения. Правда, если этого недостаточно, всегда есть инструмент «тайный покупатель», от проверки которого может зависеть значительная часть премии.

В одной известной компании работает свыше 30 000 сотрудников, в более чем 3000 точек по всей России. А еще в этой компании есть отдел качества, в котором трудятся 200 специалистов. Их основная задача – путешествовать по России и проводить анонимный аудит под видом покупателя. Каждый из 30 000 сотрудников раз в месяц подвергается этой процедуре. И если кто-то не следует правилам «Кодекса Сервиса», то лишается ежемесячной премии, которая составляет 50% от общего дохода. Благодаря такому тотальному контролю уровень сервиса этой сети оценивается клиентами как высокий.

Управление исполнительской дисциплиной происходит только через систему корпоративного таск-трекера, все задачи записаны, а если задача поставлена, но не записана – то она не существует.