Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

В итоге оранжевый предпринимательский контур начинает чахнуть, лучшие его представители уходят к конкурентам, бизнес начинает хиреть.

Однажды в обучающем семинаре компании «ВкусВилл» принимала участие директор одной региональной торговой сети. Она загорелась идеей ввести беспрепятственный возврат продукта без чека в своих магазинах. Через пару недель после семинара она позвонила и спросила: «Объясните, как вы возвращаете покупателям деньги из кассы? Наша бухгалтерия встала в позу и не дает мне этого сделать. Говорит, что любая проверка нас за это закроет, а “ВкусВилл” просто наплевал на законы!»

Нам пришлось организовывать скайп-конференцию для их главного бухгалтера, чтобы объяснить, как это сделать законно и не превратить процесс возврата в унижение для покупателя. Через несколько недель мы поинтересовались у директора результатом. Она чуть не плакала: «Я отказалась от идеи. Наша бухгалтерия приняла к сведению вашу информацию, но все сделала по-своему. Они написали правила возврата продукта, в которых 56 пунктов! А чтобы вернуть какой-нибудь глазированный сырок, покупателю нужно принести копию паспорта и заполнить четырехстраничное заявление!»

Вот так победила бухгалтерия[49].

.....................................................................................

Следствие. Стремление на 100% соответствовать правилам убивает творчество. Должна быть возможность их нарушать, принимая на себя ответственность за это.

.....................................................................................

Принцип 4

Чрезмерное развитие красного контура приводит к назначению руководителем задач в зоне ответственности сотрудника, что разрушает его синий контур, как и синий контур всей организации. Люди начинают работать из парадигмы «Начальник сказал – я делаю. Не сказал – жду приказа».

Для демонстрации работы этого принципа Сергей Бехтерев хочет привести очень значимый для него кейс:

В 2007 году, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы с моими консультантами довольно быстро настроили систему контроля поручений для одного генерального директора, который всего месяц работал в инжиниринговой организации с более чем тысячей сотрудников.