Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

В результате все задачи стали исполняться в срок, и генеральный директор был нам очень благодарен. Мы сопровождали его организацию в течение года и наблюдали такое развитие ситуации: за первый месяц было назначено и выполнено точно в срок 150 поручений, за второй – более 200 поручений, за третий – около 300, через полгода более 500 в месяц, а через год количество ежемесячно выполняемых поручений приблизилось к 1000. Если раньше с контролем поручений справлялась его личная помощница, то через год на это работал уже целый аппарат из трех человек. Правда, вскоре директора уволили за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили итоги, он сказал следующее:

«Не понимаю почему, но чем больше задач я назначал, тем менее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполнялись в срок, я все держал под контролем!»

Выяснилось, что он не ознакомился с существующими в организации регламентами и бизнес-процессами, которые были хорошо настроены его предшественником. Того уволили одним днем за то, что он вступил в жесткий спор с одним из акционеров. А новый генеральный директор… оказался племянником этого акционераJ В итоге он, не разобравшись в системе управления, начал назначать менеджерам поручения, которые и так входили в их обязанности. А некоторые поручения вступали в конфликт с существующими регламентами и процессами. И это быстро привело систему к ручному управлению по принципу «Мне говорят – я делаю. Не говорят – жду приказа». Топ-менеджмент просто тихо саботировал нового генерального директора таким образом.

После этого случая, когда сначала удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, мы пришли к выводу, что одной из серьезных ошибок менеджера является назначение задачи подчиненному, которая и без того входит в его должностные обязанности. Условно это можно показать на такой схеме:

Именно после этого случая я сел и нарисовал синий и красный контуры организации и в следующих проектах транслировал важность отделения и интеграции оперативного управления от операционного.

Принцип 5

Чрезмерное развитие надрационального зеленого контура создает незначительность рациональных: красного, синего и оранжевого, что порождает «духовных бомжей» – недостаточную проявленность творцов в материальном мире.

В бизнесе этот принцип проявляется достаточно редко, а если и проявляется, то все заканчивается как в кейсе компании «Уралсиб».