Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

4. Самые распространенные мифы о «бирюзовых» организациях

Откуда вообще появились эти мифы? Дело в том, что тема «бирюзовых» организаций стала необычайно популярна после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Мы лично посетили 9 из 11 организаций, о которых написал Фредерик Лалу: FAVI, BUURZORG, Morning Star, Patagonia, Zappos, Heiligenfeld и др. Из российских компаний, развивающих свои собственные интегральные операционные системы, можно выделить банк для предпринимателей «ТОЧКА», сеть магазинов здорового питания «ВкусВилл», нефтесервисную компанию Oil Energy, ИТ-компанию SMART Consulting, ИТ-подразделение «Ростелеком», маркетинговое агентство MINDBOX, инжинирингую компанию «КОТЭС Инжиниринг», производителя пищевкусовых приправ и пряностей «VIRTEX FOOD» и др., примеры которых мы еще приведем в этой главе и книге.

Фредерик Лалу предложил собственную классификацию видов организации на основе спиральной динамики, на вершину которой поставил компании, которые на русский язык перевели как «бирюзовые»[52] (от английского слова «teal»). На наш взгляд, в этой классификации Лалу описал первые шесть уровней игры больше с темной стороны, не сделав акцент на светлую сторону. После выхода его книги нам стали регулярно встречаться кейсы предпринимателей, которые отменяли в компании иерархию, увольняли руководителей, отменяли и даже запрещали все регламенты и дресс-код, переходили со всеми «на ты», открывали зарплаты и давали сотрудникам возможность принимать любые решения: «Теперь мы бирюзовые, ура, товарищи!» Все это обычно заканчивалось бардаком и хаосом, после чего эти предприниматели приходили к нам за помощью и объяснением, что они сделали не так.

Помогая создавать самоуправляемые организации в течение многих лет, мы собрали коллекцию из более чем 20 различных мифов о бирюзовых организациях. Развенчаем здесь 12 самых распространенных[53].

консент[54]

Из этой таблицы очевидно, что в организациях желтого уровня культуры Игры есть и иерархия, и контроль, и стресс, и все остальное. Только находится это на следующем, интегральном уровне игры. Не ИЛИ-ИЛИ, а И-И и даже больше.

Теперь разберемся, как устроена такая интегральная операционная система.

5. Структура интегральной политики #ТВОЯкратия

История интегральных систем менеджмента началась относительно недавно. К ним можно отнести ролевые модели на основе холакратии (автор Брайан Робертсон), социократии 3.0 (автор Джеймс Прист) и collab (автор Сесиль Грин). Мы учились и проходили сертификацию у всех трех авторов, а также организовывали приезд в Россию Брайана Робертсона и Джеймса Приста[55]. В итоге на основе спиральной динамики и теории интеграции четырех контуров мы разработали собственный подход к построению интегральной операционной системы.

Интегральная операционная система #ТВОЯкратия – это система управления, которая балансирует и объединяет все основные контуры управления, делая прозрачными для команды и балансируя их друг с другом.

Если до шестого уровня каждая операционная система объявляет себя главной в организации (система ISO 9001, система бюджетирования, Agile, «Кайдзен», ценности, стратегия и целеполагание BSC и др.), а все остальные должны ей подчиняться, то на седьмом уровне мы интегрируем все операционные системы в одну на основе интегральных принципов балансировки четырех контуров управления.

На практике для этого мы, как консультанты, проводим сессии с расширенными командами менеджеров организации, на которые приглашаем как среднее, так и линейное звено, и помогаем им договориться о том, как будет устроена их собственная операционная система.

Мы верим в то, что «нельзя стать счастливым, играя в чужие игры. Счастливым можно стать, только играя в свою игру»[56]. Не холакратия, не социократия. А своя собственная. Например, она может называться Смартократия, Атласкратия, Даймократия, КОТЭСкратия, Виртекскратия, Гринкратия, Альфакратия, а можно придумать и совсем другое название, например, KARMA, как это сделали в ИТ-подразделении «Ростелеком».

Достигнутые на сессии договоренности оформляются в единую интегральную политику, которая объединяет все регламенты и правила и задает общие принципы системы управления и корпоративной культуры всей организации. Важно, чтобы сотрудники сами ответили на все вопросы и стали со-творцами своей собственной интегральной системы управления.

Текущий базовый шаблон этой политики на верхнем уровне вопросов выглядит так:

Разберем каждый блок более подробно[57].

1) Из чего состоит организация? Что такое корпоративная культура и система управления? Основные определения.