Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Андрей Кривенко, основатель сети «ВкусВилл»[63]: «Из истории с кризисом “Избенки” я извлек один серьезный урок: предлагая что-то новое, запуская какой-то проект, нужно пробовать несколько вариантов, бить по разным целям. Твое видение ситуации может кардинально расходиться с потребностями клиентов. Нельзя судить об успешности или неуспешности проекта на основании одной попытки. Запуск бизнеса должен быть экспериментом и корректироваться исходя из ситуации. В большинстве случаев то, что заведомо кажется провальным, в итоге неожиданно выстреливает».

Еще два примера этого принципа от «ВкусВилл»:

Несколько раз сеть «ВкусВилл» пробовала сделать курьерскую онлайн-доставку продуктов в квартиры клиентов. И каждый раз не получалось. Но в итоге в 2020 году получилось, и сейчас онлайн-доставка уже сопоставима по объему продаж с продажами в магазинах.

В стратегии «ВкусВилл» не было планов выходить на региональные рынки за пределы Москвы и области. Вопрос поднимался, но от него отказывались. Пока однажды кто-то не спросил: “А почему, собственно, мы все время отказываемся? Давайте хоть раз попробуем! Необязательно же сразу в Красноярске открываться. Можно где-то недалеко от Москвы”. Идею подхватили, попробовали, и проект выстрелил. Началось продвижение по всей России.

8) Принцип партнерства

Мы воспринимаем друг друга как равноправных партнеров, которые просто находятся на разных ролях, но служат общему предназначению. Стремятся договориться и при этом вдохновлены предназначением своих ролей.

Мы чувствуем состояние и энергию друг друга, заботимся, открыто и сразу признаем вклад и заслуги, выказываем благодарность.

9) Принцип WOW-сервиса

Мы понимаем: чтобы предоставлять WOW-сервис нашим клиентам, нам нужно сначала научиться предоставлять его друг другу.

10) Принцип баланса полномочий/ответственности

Тот, кто отвечает, – тот и принимает решение. Кто создает ценность для клиента – тот и принимает решение.

11) Принцип выполнения обещаний

1. Мы выполняем обязательства в установленный срок, если его изменение не было оговорено заранее. У нас нет просроченных или забытых обязательств.

2. Мы оцениваем свои ресурсы для выполнения обещания. Играющий роль может назначить срок планирования и обдумывания обязательства.

3. Играющий роль должен в корпоративном таск-трекере зафиксировать свое обещание и сроки. По договоренности это может сделать инициатор обещания или секретарь соответствующего круга.

4. Если обязательства не исполняются систематически, значит, человек не справляется со своей ролью. Тогда мы поднимаем эту напряженность на уровень лидера круга, в котором выполняется эта роль.

Резюме Главы 5

1. Самоуправляемая организация – это компания, в которой каждый сотрудник находится внутри, выполняя определенные роли, при этом может влиять и развивать все контуры управления организацией. Это и есть самоуправление.

2. Для того чтобы создать четыре сильных контура, нужно знать и применять принципы балансировки этих контуров и обеспечивать совершение поступков в каждом из них. Это и есть регулярный менеджмент.

3. «Бирюзовая» организация и самоуправление применяются не вместо регулярного менеджмента, а на его фундаменте, интегрируя и растворяя в осознанности его темную сторону в виде контроля и давления авторитетом. Все мифы о бирюзовых организациях – из-за непонимания этого.

4. Нельзя стать счастливым, играя в чужие игры, лучше сыграть в собственную игру. Чтобы создать свою интегральную операционную систему и корпоративную культуру, существует #ТВОЯкратия.

В следующих главах нам с вами предстоит подробно разобраться, как трансформируется организация от авторитарного менеджмента к самоуправлению в следующих областях: