Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Для того чтобы продвинуться вверх по иерархии, нужно заработать авторитет. Кто сильнее, тот и прав. Сначала докажи, что можешь, что ты свой, что следуешь понятиям, установленным начальством, и наказываешь остальных за их несоблюдение – вот тогда и получишь уважение. Покажи верность лидеру, сделай результат, выполни обязательства – или сдохни! Слабакам здесь не место! Место верным и исполнительным. Сначала результат, потом доверие (хотя полного доверия на этом этапе нет и быть не может) и авторитет.

В одной страховой компании долго не согласовывался важный регламент, уже второй месяц. Президент компании попросил своего помощника узнать в курилке, что происходит. Через день тот пришел с новостями:

– Помните, два месяца назад вы поменяли оргструктуру, создав должности трех первых вице-президентов?

– Ну да, помню, мы же вместе со всеми руководителями ее утверждали. А что случилось?

– Из-за нее и не подписывается этот регламент.

– Как это так?!

– Дело в том, – смеясь ответил личный помощник, – что в листе согласования нужно кого-то из трех первых вице-президентов указать первым, кого-то вторым, а кого-то третьим. Так вот, они все трое отказываются подписывать этот регламент, если их имя не будет в этом списке первым. Так и говорят, мол: «Я – первый вице-президент компании и не хочу быть в этом списке вторым, а тем более – третьим».

Директор вскипел от ярости и срочно позвал всех троих к себе. Через час стороны договорились, кто из них в согласовании регламентов будет первым вице-президентом, кто будет вторым первым вице-президентом, ну а кто – третьим первым вице-президентом. И регламент был подписан.

Чем выше положение в иерархии, тем больше правил можно игнорировать. Ведь правила существуют «для них», «для этих». У подчиненных, плебса, нет права обсуждать правила – они должны исполнять. На самом верху пирамиды лидеры не подчиняются никаким правилам – им можно все, при условии преданности самому главному лидеру.

На этом уровне уже появляется планирование, но оно окаянное, шапкозакидательское, директивное. Цели не обсуждаются. И вроде бы они понятны, но совершенно неясно, как их достигать. Подробного плана действий – или нет, или он носит формальный характер.

Основа делегирования – это поручения, с конкретным результатом и сроком. Если сотрудники находят зону безответственности, то должны проинформировать об этом руководителя, чтобы тот принял решение и дал кому-то поручение. Любое действие без согласования с руководителем запрещено и строго наказывается. Ничего не может происходить без его ведома.

На уровне Игры во Власть появляется контроль, но пока это лишь контроль поручений, который происходит, например, на еженедельных планерках.

Если лидер долго отсутствует, то результативность команды резко проседает. Авторитарные организации питаются энергией лидера. Работа без его координации порой вообще останавливается, так как разрозненные подразделения не умеют друг с другом договариваться и в целом не ценят обратную связь друг от друга. А инициатива вообще опасна. Только руководитель дает обратную связь, только он может поддерживать, вкладываться лично в развитие каждого своего подчиненного. Как следствие, лидер на этом уровне тяжело переживает увольнение сотрудника, потому что воспринимает это как личное предательство, удар по своему авторитету!

Если на предыдущем уровне лидеру сначала надо было убедиться, что сотрудник правильно понял задачу, потом проконтролировать ход ее выполнения, а потом еще и проверить, что получилось в итоге, то на красном уровне появляется определенная степень самоорганизации: сотрудник способен сам зафиксировать, отчитаться о задаче, а также прийти к руководителю и попросить о помощи, если что-то непонятно. На предыдущем же племенном уровне все обычно испуганно молчат и ждут, пока руководитель сам догадается и проверит выполнение задачи.

4. Как устроена система управления на уровне Игры в Правила?