Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Первые описанные человечеством рациональные системы управления появляются именно на этом уровне. Как мы помним из третьей главы, это различные системы, воспринимающие организацию как механизм: ISO 9001, BPM, CRM, ERP, 6 Sigma, LEAN. На синем уровне Игры появляется цикл регулярного менеджмента, в котором планируются мероприятия не только по «красному» и «оранжевому» контуру, но и по системному развитию «синего» контура.

Если красный уровень строился на принципе «разделяй и властвуй», то здесь все четко понимают, что, кто и как делает. Члены команды становятся требовательны друг к другу, но при этом оставляют за собой и другими право на ошибку (в то время как на уровне культуры власти этого права нет), стараются вместе улучшать бизнес-процессы, чтобы не допускать повторения ошибок.

Теперь все равны перед правилами. У сотрудников появляется возможность обсуждать их, задавать вопрос «Зачем?» и предлагать свои варианты. Процент тех, кто считает правила организации нужными, становится выше 30%, тогда как на красном уровне обычно не больше 2–3% (собственно, это топ- и мидл-менеджмент).

Соитиро Хонда, даже став очень известным и успешным человеком, часто носил рабочую рубашку и появлялся на заседаниях правления своей корпорации в обычной рабочей куртке. Хонда считал, что никого не следует оценивать по внешнему виду. Это было особенно актуально для Японии, где белая рубашка и черный костюм являлись обязательной формой одежды деловых людей. Однажды чуть не сорвалось вручение ему императорской награды, потому что Хонда вознамерился ехать на церемонию в простом рабочем синем костюме, а не во фраке, как того требовал протокол. Но этот его поступок был необычайно восторженно воспринят рабочими завода Honda.

Свои знания Соитиро Хонда, так и не окончивший высшего учебного заведения, получал не из книг – его университетами были станок и рабочее место. Еще меньше он уважал всемогущее японское министерство промышленности и торговли, которое ставило ему палки в колеса, поскольку его автомобильный концерн не вписывался в планы тогдашней промышленной политики. Неудивительно, что отношения между вольнодумцем в рубашке с закатанными рукавами и сливками политической и экономической элиты Японии оставались напряженными до конца его жизни.

Планирование становится более детальным, есть понятный и реалистичный план действий, каскадированный до уровня конкретных выполнимых задач с ответственными и сроками. Именно на этом уровне игры становится возможным применение таких систем планирования, как PM BOOK и Бюджетирование. Но пока планирование все-таки консервативное и строится от текущей ситуации, от динамики достигнутых ранее показателей.

На синем уровне появляется «синий» контур, а также зоны ответственности (см. Главу 3), включающие метрики, обязанности, домены и политики. В рамках «синего» контура лидер любой зоны ответственности сам принимает все решения в пределах своих полномочий и не должен согласовывать их с вышестоящим руководителем. Но обязан проинформировать команды и руководителя о принятом решении за некоторое время до старта его выполнения, чтобы у них была возможность отреагировать, если они видят лучший вариант или потенциальный вред.

Контроль от отслеживания поручений перемещается на регулярное измерение операционных показателей. Каждая зона ответственности прозрачна, все показатели видны, их взаимосвязь очевидна и понятна всем членам команды.

Координация операционной работы теперь происходит по горизонтали, так как, имея право на ошибку, сотрудники с благодарностью принимают обратную связь и стремятся общими усилиями улучшить систему управления организации.