Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Мотивирует не столько похвала руководителя[66], сколько командная гордость за честно выполненную работу и положительную обратную связь от внешнего и внутреннего клиента. Теперь мы вместе создаем предсказуемо качественный результат для внешнего клиента благодаря нашим правилам и процессам!

Уровень самоорганизации становится еще выше, так как благодаря синему контуру каждый теперь способен сам поставить себе задачи исходя из своих обязанностей и описанных процессов, а также спланировать свою работу и выполнить ее, лишь информируя руководителя о промежуточных и итоговых результатах.

5. Как устроена система управления на уровне Игры в Успех?

На оранжевом уровне, как мы помним из Главы 3, появляются такие операционные системы, как МВО, BSC, KPI, Agile и др. Рождается транснациональная корпорация, способная просчитывать рыночные тренды и скупать новые перспективные стартапы в самом зародыше.

Главная ценность – это успех, сделать то, что никто не делал, превзойти себя, «мы крутые, а они нет!» (так характеризует этот этап Дейв Логан в своей книге «Лидер и племя»). На оранжевом уже хватает смелости поставить амбициозные отсроченные цели, а также дисциплины и упорства, чтобы ежедневно прилагать усилия для их достижения. У каждого сотрудника компании есть возможность карьерного и материального роста. Главное – учись, развивайся, прорывайся на новые уровни эффективности! Выше! Круче! Быстрее!

Отношение к регламентам и процессам снова трансформируется: теперь их можно нарушать, импровизировать – ведь победителей не судят. Побеждает не самый сильный. Сильным признается победивший. Главное – выиграй! Но после успеха и победы ты должен все-таки улучшить правила, которые нарушил, передать опыт всей организации, перевести «синий» контур на следующий уровень эффективности. Вы же помните, что суть нижестоящих уровней присваивается и остается?

Планирование становится стратегическим и исходит от желаемой ситуации и имеющихся рыночных возможностей. Команда легко может поставить цель удвоиться, даже если за пару предыдущих лет рост не превышал 10%, при условии, что найдена отличная рыночная возможность, есть ресурсы, а риск просчитан и принят.

Появляется управление по целям. Цели делегируются нижестоящим в иерархии. Теперь важно не только выполнить текущие операционные показатели, но увеличивать их месяц за месяцем, год за годом.

Команда уже умеет контролировать в том числе все проекты развития. Она четко видит приоритеты: на какой проект сейчас направляется больше ресурсов, а какой имеет смысл пока поставить на стоп, чтобы сфокусировать усилия.

Координация работы происходит по горизонтали не только в «синем» контуре, но и в оранжевом: проектные команды из разных подразделений способны сами без руководителя регулярно встречаться, планировать свою работу и ДЕЛАТЬ!

Мотивация смещается в чувство гордости за достигнутые сверхрезультаты, созданные инновации для клиента и, конечно, большие деньги, на которые покупается новейшая крутая машина, строится дом на зависть всем и в целом поддерживается престиж.

Уровень самоорганизации становится еще выше. Мы имеем дело со взрослыми людьми, способными планировать свою работу, исходя из поставленных целей, и достигать их, обращаясь к руководителю как к наставнику, а не как к контролеру. Контроль же, наоборот, раздражает и демотивирует.

В региональном филиале одной телекоммуникационной корпорации менеджеры собрались на кризисное совещание. Обсуждали, как выполнить план по подключению новых абонентов. От него зависела годовая премия, и пока ничего не получалось. Все приуныли. Пока коммерческий директор вдруг не предложил:

– А давайте мы отключим старых абонентов и снова их подключим. И выполним план тогда. У нас же нет ответственности за показатель по отключенным абонентам, верно?

– Верно, – подхватил руководитель филиала. – А что, хорошая идея. Так и сделаем.

План был выполнен, премии получены. Но менеджеры из головного офиса в Москве, проанализировав ситуацию, на следующий год поставили ограничение и по отключенным абонентам, превышение которого лишало всех премии. До следующего кризисного совещания оставалось еще 10 месяцев…

6. Как устроена система управления на уровне Игры в Смысл?