Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

4. Не ждем спокойной жизни. Мы обожаем быть первыми и совершать невозможное. Поэтому ставим перед собой амбициозные цели и постоянно меняемся, чтобы их достигать. Замахиваемся на по-настоящему прорывные проекты, концентрируемся на результате и не боимся ошибок – только так можно изменить мир.

Любовь к клиентам – основа всего, что мы делаем.

Планирование теперь строится от визионерской мечты, которая вообще может быть недостижима. Главное – следовать предназначению как своей путеводной звезде.

Делегирование на светлой стороне этого уровня строится на доверии, ведь мы все члены одного братства с одними ценностями, поэтому доверяем друг другу безоговорочно. Но на темной стороне при принятии решений все чаще используется консенсус, чтобы все братья и сестры нашего общества могли внести свой вклад. Тем самым теряется время и крайне снижается риск принятия инновационного прорывного решения, ведь, как известно, новое решение в перспективе часто уничтожает текущую бизнес-модель.

В середине 1970-х компания Kodak была ведущим мировым лидером пленочной фотографии. В 1975 году инженер Стивен Сассон из отдела разработок создал первую в мире цифровую фотокамеру. Но правление компании коллективным решением предпочло не заметить эту инновацию, ведь она угрожала существованию основного процветающего пленочного бизнеса. Главный специалист по интеллектуальной собственности Тимоти Линч вспоминал: «В целом, мы сказали Сассону взять эту коробку и уйти: мы больше не хотим видеть его с ней».

А вот молодые японские компании Canon и Nikon обратили внимание на зарегистрированный патент компании Kodak и стали инвестировать в развитие этой технологии. В итоге с конца 90-х и до 2011 года, пока не закончилось действие этого патента, Kodak в основном зарабатывала на лицензионных платежах от конкурентов как правообладатель патентов на цифровую фотографию. А когда действие патентов закончилось, и они стали общедоступными – компания подала заявление на банкротство.

Операционные показатели уже под контролем по итогам первых пяти уровней игры. Теперь наступает очередь идеологического контроля: «Во что они верят?» Появляются процедуры анонимной обратной связи вроде «360 градусов», в которых оцениваются не только профессиональные компетенции, но и отношение друг к другу и ценностям организации.

Координация работы происходит через многочисленные кросс-функциональные комитеты и советы. И со временем она начинает занимать все больше времени, а недовольство этим ложится в основу появления следующего уровня.

Зато мотивацией сотрудников становится возможность быть в своей стае, служить общему делу, улучшать мир, реализовывать свои мечты. Сам факт нахождения в наполненной смыслом организации является сильнейшим мотиватором – нас объединяет вера!

Самоорганизация поднимается на следующую ступень. Наконец появляется команда в полном смысле этого слова, люди способны сами реагировать на случаи отклонения или соблюдения идеологии организации. Если кто-то отклоняется – то мы подходим и помогаем соответствовать. А если соответствует – то хвалим, благодарим, восхищаемся совершенными поступками. Как же хорошо нам всем вместе работать, братья!

Но если сильно заиграться в эту операционную систему, то можно понять смысл мудрой фразы: «Если я оставляю рядом с собой только единомышленников, которые видят этот мир так же, как я, то со временем никто вокруг меня не сможет увидеть то, чего не могу увидеть я». Организация превращается в секту со всеми вытекающими последствиями. Но нас выручит интегральная операционная система!

7. Как устроена система управления на уровне Игры в Игру?