Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

На этом уровне появляются интегральные операционные системы, такие как ролевые модели (холакратия, социократия, collab), автономные команды, дуальный консенсус, которые мы детально рассмотрим в книге «ТВОЯкратия». Организация воспринимается сотрудниками как нейронная сеть, как организм, состоящий из холонов[68], каждый из которых автономен и одновременно взаимосвязан со всем.

От идеологических принципов шестого уровня мы уходим в сторону игровых принципов. Для нас важны цели, но мы можем в любой момент сымпровизировать и реализовать любой проект, который, возможно, поменяет наши цели. Мы играем и находимся в потоке творчества, и главной нашей наградой является сам процесс Игры.

Правила и регламенты становятся одновременно твердыми и мягкими. Можно играть в правила! Правила – это договоренности, которые легко и оперативно меняются. Правила и принципы отныне – не догма, а часть общего организма компании. Но при этом, нарушив правила, ты должен рассказать о своем опыте команде – это и есть ответственность за нарушение правил.

Планирование тоже становится парадоксальным. Оно есть, и при этом мы играем в планирование. Проводятся стратегические сессии, но стратегия и цель не зашоривают команду, а дают потенциал воспользоваться новыми возможностями.

Решения принимаются быстро по методу консента – владелец домена информирует команду о решении, которое он планирует принять, и если нет валидных возражений – то просто берет и делает.

Контроль как проверка исчезает, но при этом он абсолютный как поддержка. Это обеспечивается за счет прозрачности целей, метрик, зон ответственности, проектов и т. д. Можно в любой момент увидеть, кто чем занят и какие у кого приоритеты. Люди информируют о своих планах и задачах не ради отчетности и контроля, а чтобы лучше скоординировать свою деятельность.

Координация работы происходит от напряжения. Все могут взаимодействовать со всеми в рамках единого информационного пространства ролей и кругов, целей и зон ответственности. Координации нет, и при этом она везде, а потому естественна и непрерывна.

Фокус мотивации смещается в сторону получения удовольствия от раскрытия своего потенциала, от возможности играть по своим правилам, самому находить решения задач. Нет никаких ограничений, кроме тех, что в голове Игрока!

На этом уровне появляется максимальная самоорганизация. Каждый сотрудник способен автономно вести свою работу в едином информационном поле: все задачи, заявки, проекты и цели прозрачны и доступны всем. Если у сотрудника появляется напряжение (теншен) – он тут же сам его разрешает.

Резюме Главы 6

Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают систему управления вашей организации.

Глава 7 Как развивается корпоративная культура

«Работа менеджера состоит в создании плодотворной среды, сохранении ее в здоровом виде и пристальном контроле над всем, что способно ее испортить».

– Эд Кэтмелл, «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей»

«Уникальная КОРПОРАТИВНАЯ культура Semco позволяет сотрудникам заниматься тем, что их вдохновляет.

Мы ищем тех, чья жизненная цель совпадает с деловой целью компании «как ключик с замочком».

У большинства людей, которые ищут вакансию в офисе или на производстве, нет призвания именно к этому труду. Людям просто нужна работа – любая, чтобы содержать семью и в свободное время заниматься тем, к чему у них есть призвание. Выходит, иметь дело с такими людьми – пустая трата времени? Не совсем так – ведь и у них есть источник талантов, который стоит открыть. Такое открытие имеет величайшее значение для человека и для организации.

Открытие – одно из тех замечательных слов, что излучают силу, так же как равновесие и восторг, страсть и призвание, удовлетворение и успех. Контроль – полная им противоположность, слово неприятное».

– Рикардо Сэмплер, «Выходные всю неделю»