Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

За достижение целей отвечает вождь племени и его преданные заместители. Сотрудники принимают ответственность за решение порученных задач, сами могут организовать процесс их выполнения. Если не справляются – идут к руководителю и просят помощи. Но проекты развития все еще требуют личного контроля первого лица – без него ничего не делается, и ответственность тоже на нем.

В организации появляется процесс индивидуальной оценки результативности сотрудника, и лидер имеет в нем решающее слово. Слово смежных служб значит не так много, поэтому ответственность несется перед первым лицом.

В одном цеху рабочие сделали большую партию брака, и генеральный директор на совещании был не в духе. Он уже наорал на начальника цеха и начальника производства и лишил их премии. Но тут ему под руку попалась директор по персоналу.

– А давайте мы и вас, Лариса Валентиновна, лишим премии за этот косяк.

– Но почему меня? Ведь это произошло на производстве! Это люди Ивана Семеновича накосячили… – попробовала возразить та в ответ.

– Верно, Лариса Валентиновна. А люди это у нас кто? Это персонал! А вы у нас кто? Вы у нас директор по персоналу! Поэтому и вам тоже депремирование!

И ведь лишил-таки премии, стервец!

Предназначение остается на уровне понятий «быть сильными, быть лидерами на рынке, замочить конкурента», чтобы выжить, порвать всех и обеспечить своих хорошей добычей (доходом).

Виноваты в неудачах всегда подчиненные. Поэтому любое решение нужно согласовать с руководителем на всякий случай, чтобы перенести ответственность на него.

На красном уровне явно транслируется, что компания принадлежит основателю и он платит всем зарплату как верховный солнцеликий благодетель.

Через какое-то время персональная ответственность лидеров начинает их выжигать и приходит пора передать ответственность системе.

4. Как распределяется ответственность на уровне Игры в Правила?

Появляется прозрачный «синий» контур, и мы готовы доверять всем, кто способен отвечать за операционные показатели своей зоны ответственности, то есть профессионалам. А тем, кто не соблюдает правила или не берет ответственность за их нарушение, – не доверяем исходя из полученного опыта.

Баланс дать-получить меняется в сторону «отдать в соответствии с договоренностями, забрать тоже в соответствии с договоренностями» исходя из жестких границ формального контракта. На темной стороне он превращается в пресловутое «Это не входит в мои должностные обязанности» и становится очень сложно закрывать зоны безответственности.

Так как синий уровень тоже командный, то за достижение целей теперь отвечает команда, но при условии, что это понятные, операционные, просчитанные цели.

Специалисты теперь легко сами решают системные напряженности, меняют процессы и регламенты, информируя об этом остальных, в том числе руководителей. Правда, обычно эти полномочия остаются на уровне линейного менеджмента, а исполнители остаются с фиолетовой и красной картиной мира, но в идеальной операционной системе «Кайдзен» «синий» контур способен активно вовлечь и исполнителей.

Управление проектами также серьезно, обычно на основе системного управления рисками PMBoK, применяется детальное «водопадное планирование», инвестируется много времени в процесс планирования и подготовки, что оправданно для производств, но тормозит развитие маркетинга и коммерции.

Появляется ответственность за зафиксированные критерии производительности для каждой должности (роли), и по ним происходит регулярная оценка. В оценке присутствует как мнение руководителя, так и мнение внутренних клиентов, при этом мнение клиентов уже приоритетнее.