Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Впрочем, за многие годы практики нам довелось встречаться с самыми разными видами показателей эффективности работы подразделений, в том числе достаточно абсурдными. Например, в одном крупном банке у подразделения развития бизнес-процессов, в котором работало десять аналитиков, мы встретили такой любопытный показатель, как количество страниц написанных регламентов. За прошлый квартал подразделение выполнило этот показатель, было написано 3000 страниц различных регламентов, за что все сотрудники получили премию.

Когда мы попросили показать эти регламенты, то среди них нашелся любопытный документ – «Регламент о регламентах компании». В нем перечислялись более 60 (!!!) утвержденных регламентов. Там четко было написано, чем Положение отличается от Инструкции, в каком случае нужно применять Циркуляр, а в каком – ВНД или Нормативный Акт, когда утверждать Кодекс, а когда Стандарт, когда требовать соблюдения Паспорта процесса, а когда – выполнения его Методики, когда выполнять Устав, а когда – Политику и Программу. Даже нашлось место для таких заграничных слов, как Пропозл, Гайд и Конфлуенс – это тоже были виды отдельных регламентов. К каждому из этих определений была приведена подробная инструкция, где и когда их использовать, а также обязательный для применения шаблон и правила его заполнения.

Объем этого монументального труда – более 300 страниц, и сотрудники подразделения развития бизнес-процессов очень им гордились. Да и оформлен он был красиво. Правда, когда во время аудита мы спросили у топ-менеджмента, а потом у мидл-менеджмента, а потом и у линейного менеджмента, читали ли они это регламент и применяют ли его в работе, все лишь улыбнулись в ответ. Никто его не читал и не планировал это делать.

На синем уровне люди уже способны начать серьезно относиться к предназначению и нести ответственность за него. В его формулировку включено принесение пользы клиенту, благодаря чему мы выживаем и успешны сами.

Как мы помним, перед правилами все равны, есть возможность обсуждать их, задавать вопрос «Зачем?» и предлагать свои варианты правил. В идеальной синей культуре за правила отвечают все сотрудники и могут на них влиять.