Стоимостное инвестирование. От Грэма до Баффета и далее

y. Наша организационная форма – корпоративная, но внутри нее партнерские отношения. Мы с Чарли Мангером считаем наших акционеров партнерами-владельцами, а себя – партнерами-управляющими. (В силу величины наших пакетов акций мы также, к добру или к худу, являемся контролирующими партнерами.) Саму компанию мы считаем не конечным собственником активов бизнеса, а каналом, через который наши акционеры владеют активами.

y. В соответствии с ориентацией Berkshire на собственника, большинство наших директоров инвестируют в компанию значительную часть личных средств. Мы сами едим то, что приготовили.

y. Соображения бухучета не влияют на наши операционные решения или решения о размещении капитала. При равных затратах на приобретение мы предпочтем купить 2 $ прибыли, которая не подлежит отражению в отчетности в соответствии со стандартными принципами бухгалтерского учета, чем 1 $ учетной прибыли. Такой выбор стоит перед нами часто, поскольку целые предприятия (прибыли которых будут полностью отражены в отчетности) часто продаются в два раза дороже, чем сумма их долей (прибыль от которых в основном неподотчетна). В итоге неотраженная прибыль войдет во внутреннюю стоимость нашего бизнеса через прирост капитала.

y. Заемными средствами мы пользуемся с осторожностью. Мы скорее откажемся от интересных возможностей, чем будем перегружать баланс долгом. Консерватизм в этом отношении отрицательно сказался на наших результатах, но только так мы можем чувствовать себя комфортно, учитывая наши фидуциарные обязательства перед страхователями, кредиторами и многочисленными держателями акций, которые поручили огромные части своего состояния нашему попечению. (Как сказал один из победителей гонки «500 миль Индианаполиса»: «Чтобы финишировать первым, нужно для начала финишировать».)

y. Акционеры не должны финансировать «список желаний» менеджеров. Мы не будем диверсифицировать бизнес, покупая целые предприятия без учета долгосрочных экономических последствий для наших акционеров. Мы будем делать с вашими деньгами только то, что сделали бы с собственными, диверсифицируя портфели путем прямых покупок на фондовом рынке и тщательно оценивая стоимость приобретений.

y. Мы считаем, что благородные намерения должны периодически проходить проверку результатами. Насколько мудрым решением было не распределять прибыль, можно проверить, оценив, приносит ли каждый доллар нераспределенной прибыли по меньшей мере еще доллар рыночной стоимости. На сегодняшний день этот тест нами пройден. Мы будем повторять проверки каждые пять лет. Но по мере роста нашей чистой стоимости нераспределенную прибыль становится все сложнее использовать разумно.

y. Мы будем выпускать обыкновенные акции только в том случае, если прирост стоимости бизнеса будет равен тому, сколько мы отдадим. Это правило относится ко всем формам эмиссии – не только к слияниям или публичным размещениям акций, но и к обмену акций на долги, опционам на акции и конвертируемым ценным бумагам. Мы не будем продавать небольшие части вашей компании (а именно этим является выпуск акций) на условиях, не соответствующих стоимости всего предприятия. (Руководство собственника, обновленная версия)

Каждый день разнообразными путями конкурентная позиция каждого из наших предприятий становится либо слабее, либо сильнее. Если мы радуем клиентов, устраняем ненужные расходы и совершенствуем наши продукты и услуги, мы становимся сильнее. Но если мы относимся к клиентам с безразличием или потворствуем надуванию пузыря, наш бизнес увядает. Наши каждодневные действия незаметны, но в совокупности их последствия огромны.

Когда наша долгосрочная конкурентная позиция улучшается в результате этих почти незаметных действий, мы говорим, что «расширяем рвы». И это необходимо, если мы хотим сохранить хороший бизнес через десять-двадцать лет. Конечно, мы всегда надеемся заработать больше денег и в краткосрочной перспективе. Но когда краткосрочные и долгосрочные цели вступают в конфликт, расширение рва должно быть первостепенной задачей. Если руководство принимает неверные решения, чтобы достичь краткосрочных целей по прибыли, и в результате оказывается в проигрышной позиции с точки зрения затрат, удовлетворенности клиентов или силы бренда, никакие последующие блестящие решения не преодолеют нанесенный ущерб. Взгляните, какие проблемы решают сегодня управляющие в автомобильной и авиационной промышленности. Эти проблемы достались им в наследство от предшественников. Чарли любит цитировать слова Бена Франклина: «Унция профилактики стоит фунта лечения». Но иногда никакое лечение не поможет преодолеть ошибки прошлого.

Наши управляющие с упоением расширяют рвы и блестяще справляются с этой задачей. Просто они страстно любят свой бизнес. Как правило, они занимались тем же самым бизнесом задолго до нашего появления. Наша единственная функция – не мешать им. Если вы увидите этих героев – а также четырех наших героинь – на ежегодном собрании, поблагодарите их за работу, которую они делают для вас.